Hr бенчмаркинг это



HR-бенчмаркинг исследование AXES Monitor, проводимое компанией AXES Management;

HR-бенчмаркинг в России

HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффективности служб управления персоналом.

HR-бенчмаркинг позволяет измерить результаты управления человеческими ресурсамии базируется на таких показателях, как затраты на оплату труда, на обучение сотрудников,численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения ва­кансии и др.

Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана.Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директо­ров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях. Особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые полу­чают возможность понять причины существующих кадровых проблем (напри­мер, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучесть и др.).

Исследование проходит ежегодно. В исследовании представлены такие отрасли, как производство, финансы и страхование, торговля, телекоммуникации, транспорт. География исследования широкая — компании как из Москвы (их большинство), так и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток).

Отчет по результатам исследования содержит информацию по 60 HR-показате-лям, охватывающим все сферы работы HR-служб, а именно:

• подбор и продвижение;

• мотивация и удержание;

• обучение и развитие;

• функционал и численность HR-службы.

Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 г., 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы.

Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности кадровой службы. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI, связанные с обучением, мотивацией персонала.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI (формулировки объединены):

• управление производительностью труда;

• снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании;

• укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий;

• выполнение бюджета затрат на персонал.

Кроме того, уже во время заполнения анкеты и ознакомления с результатами са­мим HR-специалистам становится понятно, где их система учета показателей эффек­тивности HR-службы нуждается в усовершенствовании и доработке.

Еще одним результатом можно считать получение большого количества финан­совых данных, на которые можно ориентироваться при планировании HR-бюджета. Это, например, показатели:

• затрат на персонал как процент от выручки;

• затрат на социальный пакет как процент от затрат на персонал;

• затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом;

• затрат на корпоративные мероприятия и др.

Наконец, результаты HR-бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании.

Из HR-бенчмаркинга можно извлечь следующие данные. В области оценки персонала:

• процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности;

• процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы;

• процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки.

По данным AXES Monitor 2007 г., в производственных компаниях 11,53% сотруд­ников получают регулярно оценку своей компетентности, в сфере торговли — 39,93%, в финансовых компаниях — 17,50%.

Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях.

Наконец, результаты оценки ведут к изменению должности у 2,26% и 12,87% со­трудников в производстве и торговле.

В области обучения и развития персонала:

• процент сотрудников, прошедших обучение в течение года;

• количество часов обучения на одного сотрудника;

• процент обязательного обучения;

• процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки;

• стоимость часа обучения.

По данным AXES Monitor 2007 г., например, количество часов обучения на одно­го сотрудника составляет от 46,3 в торговле до 127,1 в производстве, а финансовые компании находятся по этому показатели в середине — 115,7 часов.

Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний — 78,3%.

У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения — 622 руб. (по сравнению с 319 руб. в производстве).

Все данные показатели можно также делить по труппам сотрудников (топ-менед­жеры, руководители, специалисты).

Рассмотрим следующую методику оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, используемую, в основеом. За рубежом.

Human Resources Accounting (АЧР — учет, анализ человеческих ресур­сов).Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять изменения и улучшения этих активов в со­ответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается измерять ценность и стоимость таких изменений, например, как массовые увольнения сотрудников. Обычный бухгалтерский учет это никак не учиты­вает, хотя на бизнес это оказывает очень существенное влияние. Минусом яв­ляется то, что этот подход концентрируется не на эффективности HR-отдела как такового, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие компании.

АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.

Ес­ли рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

• при отборе персонала АЧР позволяет сделать процесс планирования по­требностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность вы­брать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

• АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на програм­мы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инве­стиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на ве­ре в их полезность).

• АЧР может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оце­нить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих ра­ботников внутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать или купить» в производственной сфере.

Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с про­блемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, так как вместе с работни­ками «уходят» и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлече­ние, обучение и т. д.). Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации.

Рассмотрим пример методики оценки эффективности УП, разработанной в рамках АЧР Модель индивидуальной стоимости работника, основанной на понятиях услов­ной и реализуемой стоимостей 1

Согласно модели, индивидуальная ценность работника определяется объемом ус­луг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время ин­дивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организа­ции и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь по­тенциальный доход, который работник может принести организации, если бы он всю оставшуюся жизнь проработал бы в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, опреде­ляет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). To есть ожидаемая реализуемая сто­имость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Последняя выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до пред­полагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравнениями:

АИТ = УС — PC = PC x P(T),

где УС и PC — ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р(О) — вероятность того, что работник останется работать в организации не­которое время;

Р(Т) — вероятность его ухода из организации или показатель текучести;

АИТ — альтернативные издержки текучести.

Данные уравнения определяют стоимость человеческих ресурсов как вероятност­ную величину. Для организации это может означать, что не всегда работник с наиболь­шим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стре­мящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Здесь также показана зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводить­ся до руководства организации.

Аудит персонала. Этот способ предполагает комплексную оценку деятель­ности службы управления персоналом, которая включает

— во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответ­ствие сотрудников требованиям компании);

— во-вторых, оценку HR-процессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам;

— в-третьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству.

Как правило, аудит персонала проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной.

Они используют целый комплекс методов оценки:

  • интервьюиро­вание и анкетирование первых лиц компании, руководителя службы управле­ния персоналом, ключевых специалистов,
  • анализ документов (положений о компании и подразделениях, всевозможных регламентов, описывающих ра­боту с персоналом, инструкций),
  • анализ текучести кадров и т. д.

По результа­там аудита персонала консультанты предоставляют руководству рекоменда­ции по усовершенствованию системы управления персоналом.

Hr-бенчмаркинг в управлении вознаграждением персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы — Бондарева Д. А., Сорочайкин И. А.

В работе даны цели и содержание понятия бенчмаркинга в трактовках разных авторов. Представлен его морфологический анализ. Обобщены зарубежные подходы и практика российского консультирования, дана характеристика бенчмаркинга вознаграждения персонала организации.

Похожие темы научных работ по экономике и экономическим наукам , автор научной работы — Бондарева Д.А., Сорочайкин И.А.,

HR-BENCHMARKING IN PERSONNEL REWARD MANAGEMENT

In the article the aims and content of the concept of benchmarking in interpretations of different authors is given. The morphological analysis of benchmarking is presented. Foreign approaches and practice of Russian consulting are analyzed; the characteristics of benchmarking of personnel reward management is given.

Текст научной работы на тему «Hr-бенчмаркинг в управлении вознаграждением персонала»

Д.А. Бондарева, И.А. Сорочайкин*

HR-БЕНЧМАРКИНГ в управлении вознаграждением персонала

В работе даны цели и содержание понятия бенчмаркинга в трактовках разных авторов. Представлен его морфологический анализ. Обобщены зарубежные подходы и практика российского консультирования, дана характеристика бенчмаркинга вознаграждения персонала организации.

Ключевые слова: бенчмаркинг, персонал, управление персоналом, вознаграждение, HR-специалист, человеческие ресурсы.

Важное место в управлении вознаграждением персонала принадлежит бенчмар-кингу. Для российских HR-специалистов это новый аналитический инструмент, позаимствованный из маркетинга.

Само понятие бенчмаркинга еще не устоялось и в Большом экономическом словаре отсутствует. Рассмотрим трактовки данного термина в других изданиях.

Итак, Benchmarking — это:

— проведение сопоставительных (оценочных) испытаний; режим исполнения программы, позволяющий проследить число циклов ЦПУ, расходуемое на заданную область кода [1];

— установление контрольных точек, разметка [2];

— сравнение эффективности (оценка эффективности ценной бумаги, портфеля или инвестиционной стратегии по сравнению с другими существующими на рынке вариантами) [3];

— перенятие опыта (процесс поиска новых и более совершенных приемов работы на основе сравнения собственных приемов с наилучшими из тех, которые используют другие) [4];

— анализ по эталонам (например, в сравнении с характеристиками станков мирового стандарта); эталонное тестирование (например, на ЭВМ, путем обработки эталонных наборов данных); разметка опорных (контрольных) точек на основе критериев уровня, в том числе технического [5];

* © Бондарева Д.А., Сорочайкин И.А., 2012

Бондарева Дарья Андреевна (egmu205@mail.ru), Сорочайкин Иван Андреевич (egmu205@mail.ru), кафедра экономики города и муниципального управления Самарского государственного университета, 443011, Российская Федерация, г. Самара, ул. Акад. Павлова, 1.

— тестирование или испытание (сравнительное), разметка, аттестация [6];

— отметка уровня; справочная (лимитная) цена; контрольная задача. Bench mark — исходный пункт (например, анализа); исходные (базисные) данные; необходимый минимум (например, семейного бюджета, установленный Бюро статистики труда в США) [7].

Как видим, бенчмаркинг ассоциируется с определением сравнительных характеристик: технических, финансовых или социальных. Можно сказать, что бенчмаркинг связан, во-первых, с проведением анализа или реализацией аналитических процедур, во-вторых, с поиском каких-либо «наилучших» (эталонных) образцов. И этим бенчмаркинг отличается от иных контрольно-аналитических процедур: от аудита, направленного на установление соответствия, от диагностики, выявляющей признаки и характеристики [8]. В то же время бенчмаркинг связан с оценкой и сопоставлением.

В узком смысле бенчмаркинг следует отнести к методам сравнительного анализа, однако в практике успешных зарубежных компаний он рассматривается широко — как концепция управления бизнесом на основе непрерывного поиска конкурентных преимуществ.

Российское бизнес-сообщество использует бенчмаркинг как концепцию и инструмент относительно недавно, поэтому у авторов нет единого подхода к определению его целей и содержания (табл. 1).

Практика бенчмаркинга демонстрирует возможность использования множества его разновидностей, поэтому одни авторы перечисляют виды и/или дают их общую характеристику [16; 18—21]; другие строят группировки, принимая какие-то виды бенчмаркинга за базовые [12]; третьи производят группировки на основании отдельных классификационных признаков [22]. На наш взгляд, удобным инструментом для характеристики данного понятия может служить морфологическая матрица, построенная на обобщении различных взглядов и подходов (табл. 2).

Отметим, что данный перечень признаков нельзя считать «закрытым». Как инновационный инструмент управления бенчмаркинг развивается, появляются все новые его разновидности. Такой разновидностью следует считать HR-бенчмар-кинг (HR — от human resoures (англ.) — человеческие ресурсы).

В рамках данной статьи HR-бенчмаркинг — это сравнительный анализ эффективности работы с персоналом, основанный на объективных HR-показателях и метриках, таких как затраты на оплату труда и развитие компетенции сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть персонала, эффективность наставничества и кадрового резерва, сроки и затратность заполнения вакансий и др. [22]

Зарубежные компании активно используют этот инструмент в управлении персоналом, выделяя его в самостоятельную функциональную область со своей спецификой, принципами, методами и направлениями. Одно из них получило название бенчмаркинга вознаграждения (в США это Total Compensation Benchmarking, в европейских странах — Reward Benchmarking).

Обобщая зарубежные подходы и практику российского консультирования, дадим характеристику бенчмаркинга вознаграждения персонала организации.

Внутренний бенчмаркинг вознаграждения персонала связан с оценкой и сопоставлением эффективности работы отдельных сотрудников или подразделений организации для определения потенциала компетенций и поиска внутренних резервов.

Конкурентный бенчмаркинг вознаграждения персонала сопряжен с определением уровня его конкурентоспособности на внешнем рынке труда относительно аналогичных видов деятельности при обосновании принципов в рамках формирования политики вознаграждения.

Цели и содержание понятия бенчмаркинга в трактовках разных авторов

Понятие бенчмаркинга Целевая характеристика Автор, источник

Систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обучение на лучших примерах. Искусство обнаружения того, что другие делают лучше; изучение, усовершенствование и применение их методов работы; способ оценки стратегий и целей в сравнении с первоклассными организациями Гарантирует организации долгосрочное положение на рынке, повышение ее обшей конкурентоспособности Г.Л. Багиев и соавторы [9-11]

Инструмент конкурентной борьбы и метод управления; традиция транспортировать опыт лучших компаний на собственные системы управления; исходная и неотъемлемая база оценки и обоснования планов совершенствования и повышения конкурентоспособности многих успешных организаций Позволяет организациям совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка, выявляя инструменты превосходства, целенаправленно внедряя их в свою деятельность, чтобы лучше использовать потенциал роста Г.В. Клейменова, З.Г. Сипливая [12]

Метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов Для формирования конкурентного потенциа ла организации, повышения эффективности работы, интенсификации производства, совершенствования бизнес-процессов С.В. Генералова [13; 14]

Поиск лучших методов Улучшение деятельности организации R.C. Camp. Цит. по [15]

Процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов своего предприятия в сравнении с процессами предприятий-лидеров Получение информации, полезной для совершенствования собственной деятельности G.H. Watson. Цит. по [15]

Сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лидеров; изучение и применение успешного опыта в своей организации Для сопоставления в маркетинговых исследованиях, повышения открытости и эффективности бизнеса Н.В. Владымцев, И.А. Елшина [15]

Методика изучения, сравнительного анализа и внедрения лучших методов ведения бизнеса относительно быстро и с небольшими затратами Для понимания того, как работают передовые организации, совершенствования собственной деятельности и достижения таких же или даже более высоких результатов Р. А. Исаев [16]

Поиск, изучение, адаптация, внедрение и совершенствование лучшего опыта партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и международном уровнях Приобретение конкурентных преимуществ, формирование стратегии развития организации И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова [17]

Функциональный бенчмаркинг вознаграждения персонала направлен на выявление факторов и общих элементов постоянной и переменной составляющих вознаграждения и на определение их соотношения, что позволяет организации рационализировать расходы! на содержание персонала при одновременном росте его удовлетворенности.

Общий бенчмаркинг вознаграждения персонала предполагает изучение лучших практик в любых организациях в части учета компетентности персонала, установления междолжностных различий, их влияния на уровень базового вознаграждения, состав и структуру вознаграждения в связи с персональными и ключевыми компетенциями организации и финансовыми результатами ее деятельности.

Профессиональные объединения работодателей могут проводить совместный бенчмаркинг вознаграждения персонала, сравнивая системы вознаграждения по отдельным параметрам. В качестве примера на рисунке в обобщенном виде пред-

ставлено поле исследований в области HR-бенчмаркинга, включающее более 100 показателей, объединенных в несколько основных групп. Такие исследования регулярно проводятся Рпсе Water House Coopers.

Морфологический анализ бенчмаркинга

Признак выделения Виды бенчмаркинга

Относительно организации Внутренний Внешний

Относительно внешней среды Открытый Закрытый

По используемым инструментам Стратегический Тактический Оперативный

Относительно контрагентов Конкурентный Совместный Сочетаемый Ассоциативный

По степени охвата Функциональный Процессный Общий Глобальный

По уровням Вертикальный Горизонтальный

По показателям (метрикам)сравнения Основанный на субъективных показателях Основанный на объективных показателях

Основанный на количественных показателях Основанный на качественных показателях

По предмету конкурентных преимуществ Параметры продукции (работ, услуг) Качество продукции (работ, услуг) Уровень обслуживания клиентов Имидж, деловая репутация организации

Подходы к организации процедуры бенчмаркинга, предлагаемые разными авторами, различаются степенью детализации и ролью, которую играют его результаты в управлении организацией (табл. 3). Российские авторы используют 5—8 шагов, в ряде случаев завершают процедуру «внедрением», не отслеживая результата. Следовательно, не все «укладываются» в цикл Деминга PDCA (Ran — Do — Check — Act: Планируй — Делай — Проверяй — Корректируй), в рамках которого бенчмаркинг рассматривается не как разовое или периодическое мероприятие, а как циклически повторяющийся процесс принятия решений по обеспечению конкурентоспособности организации, в том числе за счет качества персонала.

Идеолог бенчмаркинга — президент Глобальной сети бенчмаркинга Роберт Кемп еще более детализирует эту процедуру, выделяя в ней не 5—8, а 10—12 ступеней [23]. Многие японские и европейские компании рассматривают разработанную им для Rank Xerox (США) модель бенчмаркинга в качестве стандарта, относительно которого другим компаниям следует проводить «бенчмаркинг своего бенчмаркин-га». Эта версия включает 10 шагов:

— определить, бенчмаркинг какого процесса должен проводиться;

— выбрать компании для сопоставления;

— определить метод сбора данных и собрать их;

— определить текущие уровни качества работы;

— дать прогноз будущих уровней качества работы;

— подготовить отчет о результатах бенчмаркинга и получить одобрение;

— поставить задачи для функциональных областей;

— разработать планы действий;

— провести конкретные действия и мониторинг результатов;

Hr-бенчмаркинг как инструмент развития компании

Когда директор уже не директор…
Когда наступает материальная ответственность работника

В этой статье представлен опыт исследования эффективности деятельности HR-службы и сравнения показателей с результатами других компаний на рынке. В качестве примера используются данные HR-бенчмаркинга компаний конгломерата «Эволюция и филантропия». Это группа компаний (16 основных юридических лиц), расположенных на территории Российской Федерации и Франции, с численностью персонала около 30 000 человек. Виды деятельности этих компаний очень разные : услуги в области страхования, ритейл, производство, банковская, образовательная деятельность, здравоохранение, сельское хозяйство, благотворительность. Но все они объединены общей корпоративной культурой и стандартами в области управления персоналом.

HR-бенчмаркинг (англ. benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования HR-служб с целью улучшения работы этого подразделения в конкретной компании. Он в равной степени включает в себя два процесса — оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшие» результаты и практики, используемые прямыми конкурентами и компаниями, работающими в других подобных областях, для выявления компанией возможных способов совершенствования результатов и методов работы HR-служб.

HR-бенчмаркинг предполагает сравнение организации с ведущими компаниями по ряду показателей деятельности HR-службы. Его результаты используются для принятия более точных решений в области управления персоналом в компании. Для того чтобы выполнить это сравнение, прежде всего необходимо рассчитать основные показатели деятельности HR-службы. Деятельность HR-службы оказывает косвенное влияние на результативность работы других подразделений, поэтому ее необходимость и ценность не всегда может быть очевидна. Встречаются руководители, которые думают, что HR — это сплошные затраты, во многом неоправданные. В этом случае качественно проведенная оценка деятельности HR-службы позволяет на примере конкретных показателей продемонстрировать реальные результаты работы, а также обозначить вопросы, требующие решения.

Существует несколько способов определения эффективности HR-службы. Вариант первый: деятельность HR-подразделения оценивается по выполнению поставленных задач, т.е. проводится экспертная оценка. В этом случае необходимо опросить руководителей подразделений компании и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также по отдельным показателям (скорость закрытия вакансий, качество обучения, эффективность системы мотивации и пр.). Преимуществами данного метода являются простота в использовании и невысокая стоимость, однако имеется и недостаток — возможный субъективизм при выставлении оценок.

Вариант второй: деятельность HR-службы оценивается по ключевым показателям эффективности (KPI) в сравнении с ведущими компаниями на рынке. Это и есть HR-бенчмаркинг. Целевые ориентиры для ключевых показателей эффективности определяются на основе изучения лучших практик — для этого анализируется опыт конкурирующих организаций. Такой подход целесообразен для крупных компаний, стремящихся к лидирующим позициям на рынке.

Показатели, которые используются для оценки в ходе HR-бенчмаркинга, можно разбить на несколько основных групп.

1. Бюджет HR-службы:

— затраты на обучение как процент расходов на персонал;

— затраты на услуги внешних провайдеров как процент расходов на персонал.

2. Подбор и адаптация персонала:

— средние расходы на заполнение одной вакансии;

— время заполнения одной вакансии.

3. Мотивация персонала:

— фонд оплаты труда как процент от оборота;

— соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;

— стоимость пакета льгот как процент от совокупного компенсационного пакета.

4. Развитие персонала:

— количество часов обучения на одного сотрудника;

— затраты на обучение одного сотрудника;

— процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития.

5. Кадровый резерв:

— процент вакансий, заполненных участниками кадрового резерва;

— процент позиций, на которые имеется кадровый резерв.

6. Оценка персонала:

— процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности;

— процент сотрудников, должность которых изменилась по результатам оценки.

На практике для оценки эффективности деятельности HR-подразделения наиболее часто используются следующие KPI:

— рост производительности труда;

— уменьшение уровня абсентеизма;

— укомплектованность персоналом (качество и время заполнения вакансий);

— выполнение бюджета расходов на персонал.

Справка. Абсентеизм (от лат. absens (absentis) — отсутствующий, англ. absenteeism) — понятие, заимствованное из западного менеджмента. Чаще всего он определяется как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частота случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом причина отсутствия может быть как уважительной, так и неуважительной. Иногда под абсентеизмом понимают отказ работника от исполнения должностных или других обязанностей.

Наряду с текучестью кадров абсентеизм свидетельствует о реакции сотрудников на организацию работы в компании и служит показателем успешности работы с персоналом. Однако есть и альтернативное мнение: не исключено, что некоторые сотрудники могут объяснять свои прогулы недовольством работой только потому, что им необходимо найти оправдание.

Компании несут из-за абсентеизма большие финансовые убытки, также он является одной из частых причин увольнения сотрудников.

Стратегической целью HR-служб компаний, входящих в конгломерат «Эволюция и филантропия», является повышение стоимости компании за счет повышения эффективности управления персоналом. В соответствии с этой целью был выбран второй вариант оценки — по KPI в сравнении с лучшими показателями на рынке.

В 2009 г. был проведен первый аудит HR-процессов в 16 компаниях конгломерата. Был составлен подробный опросник, который затрагивал все аспекты деятельности HR-служб. После того как он заполнялся руководителем HR-подразделения, представитель управляющей компании проводил детальное интервью с проверкой отдельных документов для уточнения результатов опроса. На основании опроса и анализа предоставленной документации были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности HR-службы. После совещания представителя управляющей компании с руководителем организации и директором по персоналу на основе этих рекомендаций были сформулированы задачи для HR-службы на будущий период.

На данном этапе с помощью такой оценки стало возможным выровнять процессы управления персоналом в компаниях конгломерата и устранить наиболее явные перекосы в деятельности HR-служб (а значит, повысить эффективность их деятельности). В частности, наиболее приоритетными были следующие направления: отсутствие рисков в оформлении кадровой документации, сохранение определенного уровня социальных гарантий для сотрудников, единая политика в области оплаты труда (в том числе обязательное наличие системы переменного вознаграждения), результативная процедура постановки целей и оценки деятельности, единая программа развития персонала.

Благодаря сравнительной оценке компаний, входящих в конгломерат, удалось выявить лучшие практики в деятельности HR-служб и организовать обмен опытом между организациями.

В 2010 г. был проведен повторный аудит HR-процессов, в результате которого мы оценили прогресс в рамках конгломерата и сделали следующий шаг — сравнили полученные показатели с лучшими компаниями на рынке (по отраслям). После этого была скорректирована деятельность HR-служб некоторых компаний конгломерата.

Параллельно с проведением аудита были разработаны и внедрены HR-стандарты, основанные на ведущих мировых практиках. HR-службы компаний конгломерата сформулировали задачи на 2011 г. с учетом рекомендаций, сформулированных после проведения HR-бенчмаркинга, и лучших приемов работы.

Следующим шагом стало подключение всех организаций, входящих в конгломерат, к порталу Freshboard компании AXES Management. Один раз все компании, являющиеся пользователями портала, участвуют в исследовании «HR-бенчмаркинга», с результатами которого могут ознакомиться в режиме онлайн. Получив возможность сравнить показатели компании с другими представителями отрасли, можно сделать выводы и при необходимости внести изменения в деятельность HR-подразделения.

Прежде чем приступать к процессу измерения эффективности деятельности HR-службы, необходимо однозначно ответить на следующие вопросы: целесообразно ли использовать опыт работы с персоналом компаний из других сфер бизнеса? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами можно перенять, а какие присущи только конкретной компании?

Можно сколько угодно рассуждать о том, что высокая текучесть персонала — это плохо, и доказательств тому — множество. Но если работа основной массы сотрудников не требует высокой квалификации, а в компании отлажены процессы найма и обучения персонала, то на замену работников понадобится меньше затрат, чем на их удержание увеличением зарплаты или премиями. Поэтому при высокой текучести персонала у такой компании могут быть очень неплохие финансовые показатели. Для себя мы сделали следующий вывод: любой показатель необходимо рассматривать с точки зрения целесообразности его использования в деятельности именно вашей компании. Важно не забывать о главной стратегической цели HR-службы и связи задач в области управления персоналом с экономической выгодой для компании.

Мнение эксперта . А. Сафанюк, директор по развитию AXES Management

В последнее время теме HR-бенчмаркинга (от англ. benchmark — ориентир, эталон) уделяется все больше внимания. Редкий проект по HR-аудиту может обойтись без данных бенчмаркинга, которые позволяют сформировать экспертное заключение об эффективности работы кадровой службы.

Компания AXES Management уже более пяти лет проводит исследования в области HR-бенчмаркинга, результатом которых является огромная интернет-база данных за несколько последних лет, основанная на данных ста ведущих российских компаний из 12 отраслей. Привлекая компании к участию в исследовании, мы часто сталкиваемся с одной и той же проблемой — отсутствием системы учета и анализа HR-показателей в организации. А как можно оценить эффективность любого процесса, не измерив его?

Благодаря бенчмаркингу эффективность работы кадровой службы может повыситься в несколько раз — укрепляется дисциплина в HR-подразделении, а его деятельность становится более понятной для руководителя компании.

В 2009 г. в одной российской производственной компании в связи с реорганизацией ситуация с подбором персонала была весьма острой. Новый руководитель считал, что департамент персонала крайне медленно закрывает вакансии, ведь «на рынке в кризис скопилось такое большое количество неработающих специалистов». Руководителю департамента по персоналу приходилось постоянно отбиваться от подобных нападок, но весомых и конкретных аргументов в свою защиту он найти не мог. В итоге он обратился к нам и получил неожиданные даже для самого себя результаты.

По большинству показателей эффективности система подбора персонала в компании соответствовала отраслевым стандартам и даже превышала их. Особо можно было отметить качественную организацию процесса адаптации новичков и низкую стоимость заполнения вакансии. Компанию по праву можно было назвать лучшей в своей отрасли по подбору персонала. После такой аргументации все претензии руководителя к HR-службе отпали сами собой.

Компании, которые впервые сталкиваются с HR-бенчмаркингом, получают очень полезный опыт. Во-первых, HR-менеджеры получают перечень HR-показателей (их более 80) и методики их измерения, что позволяет вести учет этих параметров, анализировать их в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить данные своей компании с другими представителями отрасли — такая информация, несомненно, будет ценной для любой организации.

Приведем еще один пример из практики. В начале 2009 г. российская управляющая компания приняла решение о сокращении персонала в каждом из подразделений на 20%, в том числе и в дирекции по персоналу, которая в то время состояла из 7 человек (руководитель дирекции по персоналу, 3 специалиста по кадровому делопроизводству, 2 специалиста по труду и заработной плате, специалист по подбору персонала). Надо заметить, что при этом предполагалось сохранить достигнутый объем продаж. Более того, руководство планировало повысить его не менее чем на 20%, активно развивая дилерскую сеть в регионах.

Но вопреки этим планам руководителю дирекции по персоналу все-таки удалось отстоять численность своего подразделения. Основными аргументами послужили:

— свежие данные по численности HR-подразделений в отрасли. В других компаниях эти показатели были значительно выше — встречались даже специальные подразделения по развитию и оценке персонала;

— значительно более низкие расходы (более чем в 10 раз) на персонал в компании, представленные как процент от выручки;

— грамотная защита политики работы с персоналом в текущем году, без которой невозможно увеличение объемов продаж компании (в первую очередь развитие и обучение сотрудников дилерской сети).

Два месяца спустя руководство компании приняло решение о создании внутри HR-службы отдела по оценке и развитию персонала с увеличением штата дирекции на 2 человека. Этот отдел существует и активно функционирует и по сегодняшний день.

Высшим пилотажем работы с бенчмарками является поиск корреляции показателей между собой. Корреляции могут быть универсальными (например, взаимосвязь показателя «размер годового бюджета на обучение» с показателем «текучесть персонала») и уникальными, свойственными определенной компании. Так, консалтинговая компания Aon Hewitt выявила четкую взаимосвязь вовлеченности персонала с прибыльностью компании. Свою концепцию вовлеченности она начала разрабатывать еще в начале 1990-х. Исследования проводились более чем в 120 странах, в том числе и в России, почти для всех возможных отраслей. Только за последние 5 лет исследования вовлеченности по методике Aon Hewitt охватили 5000 компаний, где было опрошено 4,7 млн сотрудников, — эти цифры говорят сами за себя.

Преимущества бенчмаркинга очевидны, однако иногда приходится сталкиваться и с претензиями («сравнение моей компании с рынком некорректно» или «моя компания уникальна, и сравнить ее не с чем»). Да, возможно и такое, но необходимо понимать, что бенчмарки — это ориентиры рынка, а не прямые указания к действию. Их можно сравнить с дорожными указателями, на которых отмечен километраж: они не диктуют условия, а подтверждают выбор направления.

Итак, если вы решили приступить к HR-бенчмаркингу:

1) выберите подходящего для своей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, по большому счету, не имеет значения — главное, чтобы само исследование было для вас «прозрачным»;

2) уточните у провайдера, какие компании вашей отрасли принимают участие в исследовании и сколько их. Старайтесь не использовать данные из других отраслей, т.к. они будут слишком общими;

3) организуйте сбор и учет HR-показателей вашей компании. Только сравнение данных за несколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику;

4) начинайте работу с HR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании;

5) докажите руководителю эффективность бенчмаркинга — пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сравнения вашей компании с конкурентами.

Как использовать HR-бенчмаркинг?

Качественный HR-бенчмаркинг может служить хорошим подспорьем для анализа ситуации и принятия решений. Основные варианты применения рыночных HR-бенчмарок в компании:

1) Коммуникация с бизнесом
2) Планирование бюджета
3) Выявление проблем
4) Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов
5) Работа с командой

Руководители компаний привыкли опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами.
Иногда без внешних данных практически невозможно убедить руководство, что такой-то показатель (бюджет на обучение, текучесть, время подбора и т.д.) «нормальный».

Крайне полезно иметь под рукой (особенно в период бюджетирования) рыночные бенчмарки, собранные независимой компанией и представленные в удобной форме. Именно такое использование бенчмаркинга многие HR-ы давно оценили и приходят на встречу имея факты и аналитику по рынку на руках.

Помимо влияния на бизнес HR-бенчмарки позволяют и содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом.

Установление целевых значений, таких как бюджет на обучение сотрудника или охват обучением, могут быть установлены с опорой (или даже с прямой привязкой) на рыночные показатели таким образом, чтобы соответствовать HR-стратегии.

Завышенные или заниженные значения таких показателей как стоимость одного дня очного обучения, стоимость обучения резервиста, средняя стоимость оценки сотрудника методом ассессмент-центр и т.д. также могут быть отправной точкой для корректировки бюджета.

Обсуждение и сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить хорошей отправной точкой для постановки целей всей HR-команде.

Конечно, не нужно просто переносить рыночные бенчмарки в карту KPI (хотя и такое практикуется). Но если после анализа вы приходите к тому, что ваша ситуация вполне сопоставима с компаниями из группы сравнения, а ваши показатели значительно хуже, чем у других, тогда, конечно, имеет смысл ставить цели по сокращению отставания.

HR-бенчмаркинг как инструмент развития компании

HR-бенчмаркинг (англ. benchmarking) – это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования HR-служб с целью улучшения работы этого подразделения в конкретной компании. Он в равной степени включает в себя два процесса – оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшие» результаты и практики, используемые прямыми конкурентами и компаниями, работающими в других подобных областях, для выявления компанией возможных способов совершенствования результатов и методов работы HR-служб.

HR-бенчмаркинг предполагает сравнение организации с ведущими компаниями по ряду показателей деятельности HR-службы. Его результаты используются для принятия более точных решений в области управления персоналом в компании. Для того чтобы выполнить это сравнение, прежде всего необходимо рассчитать основные показатели деятельности HR-службы. Деятельность HR-cлужбы оказывает косвенное влияние на результативность работы других подразделений, поэтому ее необходимость и ценность не всегда может быть очевидна. Встречаются руководители, которые думают, что HR – это сплошные затраты, во многом неоправданные. В этом случае качественно проведенная оценка деятельности HR-службы позволяет на примере конкретных показателей продемонстрировать реальные результаты работы, а также обозначить вопросы, требующие решения.

Существует несколько способов определения эффективности HR-службы. Вариант первый: деятельность HR-подразделения оценивается по выполнению поставленных задач, т.е. проводится экспертная оценка. В этом случае необходимо опросить руководителей подразделений компании и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также по отдельным показателям (скорость закрытия вакансий, качество обучения, эффективность системы мотивации и пр.). Преимуществами данного метода являются простота в использовании и невысокая стоимость, однако имеется и недостаток – возможный субъективизм при выставлении оценок.

Вариант второй: деятельность HR-службы оценивается по ключевым показателям эффективности (KPI) в сравнении с ведущими компаниями на рынке. Это и есть HR-бенчмаркинг. Целевые ориентиры для ключевых показателей эффективности определяются на основе изучения лучших практик – для этого анализируется опыт конкурирующих организаций. Такой подход целесообразен для крупных компаний, стремящихся к лидирующим позициям на рынке.

HR-бенчмаркинг предполагает сравнение организации с ведущими компаниями по ряду показателей деятельности HR-службы

Показатели, которые используются для оценки в ходе HR-бенчмаркинга, можно разбить на несколько основных групп.

  1. Бюджет HR-службы:
    • затраты на обучение как процент расходов на персонал;
    • затраты на услуги внешних провайдеров как процент расходов на персонал.
  2. Подбор и адаптация персонала:
    • текучесть персонала;
    • средние расходы на заполнение одной вакансии;
    • время заполнения одной вакансии.
  3. Мотивация персонала:
    • фонд оплаты труда как процент от оборота;
    • соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;
    • стоимость пакета льгот как процент от совокупного компенсационного пакета.
  4. Развитие персонала:
    • количество часов обучения на одного сотрудника;
    • затраты на обучение одного сотрудника;
    • процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития.
  5. Кадровый резерв:
    • процент вакансий, заполненных участниками кадрового резерва;
    • процент позиций, на которые имеется кадровый резерв.
  6. Оценка персонала:
    • процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности;
    • процент сотрудников, должность которых изменилась по результатам оценки.

На практике для оценки эффективности деятельности HR-подразделения наиболее часто используются следующие KPI:

  • рост производительности труда;
  • уменьшение уровня абсентеизма;
  • укомплектованность персоналом (качество и время заполнения вакансий);
  • снижение текучести;
  • выполнение бюджета расходов на персонал.

Абсентеизм (от лат. absens (absentis) – отсутствующий, англ. absenteeism) – понятие, заимствованное из западного менеджмента. Чаще всего он определяется как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частота случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом причина отсутствия может быть как уважительной, так и неуважительной. Иногда под абсентеизмом понимают отказ работника от исполнения должностных или других обязанностей. Наряду с текучестью кадров абсентеизм свидетельствует о реакции сотрудников на организацию работы в компании и служит показателем успешности работы с персоналом. Однако есть и альтернативное мнение: не исключено, что некоторые сотрудники могут объяснять свои прогулы недовольством работой только потому, что им необходимо найти оправдание. Компании несут из‑за абсентеизма большие финансовые убытки, также он является одной из частых причин увольнения сотрудников.

Стратегической целью HR-служб компаний, входящих в конгломерат «Эволюция и филантропия», является повышение стоимости компании за счет повышения эффективности управления персоналом. В соответствии с этой целью был выбран второй вариант оценки – по KPI в сравнении с лучшими показателями на рынке.

В 2009 г. был проведен первый аудит HR-процессов в 16 компаниях конгломерата. Был составлен подробный опросник, который затрагивал все аспекты деятельности HR-служб. После того, как он заполнялся руководителем HR-подразделения, представитель управляющей компании проводил детальное интервью с проверкой отдельных документов для уточнения результатов опроса. На основании опроса и анализа предоставленной документации были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности HR-службы. После совещания представителя управляющей компании с руководителем организации и директором по персоналу на основе этих рекомендаций были сформулированы задачи для HR-службы на будущий период.

На данном этапе с помощью такой оценки стало возможным выровнять процессы управления персоналом в компаниях конгломерата и устранить наиболее явные перекосы в деятельности HR-служб (а значит, повысить эффективность их деятельности). В частности, наиболее приоритетными были следующие направления: отсутствие рисков в оформлении кадровой документации, сохранение определенного уровня социальных гарантий для сотрудников, единая политика в области оплаты труда (в том числе обязательное наличие системы переменного вознаграждения), результативная процедура постановки целей и оценки деятельности, единая программа развития персонала.

Благодаря сравнительной оценке компаний, входящих в конгломерат, удалось выявить лучшие практики в деятельности HR-служб и организовать обмен опытом между организациями.

В 2010 г. был проведен повторный аудит HR-процессов, в результате которого мы оценили прогресс в рамках конгломерата и сделали следующий шаг – сравнили полученные показатели с лучшими компаниями на рынке (по отраслям). После этого была скорректирована деятельность HR-служб некоторых компаний конгломерата.

Параллельно с проведением аудита были разработаны и внедрены HR-стандарты, основанные на ведущих мировых практиках. HR-службы компаний конгломерата сформулировали задачи на 2011 г. с учетом рекомендаций, сформулированных после проведения HR‑бенчмаркинга, и лучших приемов работы.

Следующим шагом стало подключение всех организаций, входящих в конгломерат, к порталу Freshboard компании AXES Management. Один раз все компании, являющиеся пользователями портала, участвуют в исследовании «HR-бенчмаркинг», с результатами которого могут ознакомиться в режиме онлайн. Получив возможность сравнить показатели компании с другими представителями отрасли, можно сделать выводы и при необходимости внести изменения в деятельность HR-подразделения.

Прежде чем приступать к процессу измерения эффективности деятельности HR-службы, необходимо однозначно ответить на следующие вопросы: целесообразно ли использовать опыт работы с персоналом компаний из других сфер бизнеса? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами можно перенять, а какие присущи только конкретной компании?

Можно сколько угодно рассуждать о том, что высокая текучесть персонала – это плохо, и доказательств тому – множество. Но если работа основной массы сотрудников не требует высокой квалификации, а в компании отлажены процессы найма и обучения персонала, то на замену работников понадобится меньше затрат, чем на их удержание увеличением зарплаты или премиями. Поэтому при высокой текучести персонала у такой компании могут быть очень неплохие финансовые показатели. Для себя мы сделали следующий вывод: любой показатель необходимо рассматривать с точки зрения целесообразности его использования в деятельности именно вашей компании. Важно не забывать о главной стратегической цели HR-службы и связи задач в области управления персоналом с экономической выгодой для компании.

В последнее время теме HR-бенчмаркинга (от англ. benchmark – ориентир, эталон) уделяется все больше внимания. Редкий проект по HR-аудиту может обойтись без данных бенчмаркинга, которые позволяют сформировать экспертное заключение об эффективности работы кадровой службы.

Компания AXES Management уже более пяти лет проводит исследования в области HR-бенчмаркинга, результатом которых является огромная интернет-база данных за несколько последних лет, основанная на данных ста ведущих российских компаний из 12 отраслей. Привлекая компании к участию в исследовании, мы часто сталкиваемся с одной и той же проблемой – отсутствием системы учета и анализа HR-показателей в организации. А как можно оценить эффективность любого процесса, не измерив его?

Благодаря бенчмаркингу эффективность работы кадровой службы может повыситься в несколько раз – укрепляется дисциплина в HR-подразделении, а его деятельность становится более понятной для руководителя компании.

В 2009 г. в одной российской производственной компании в связи с реорганизацией ситуация с подбором персонала была весьма острой. Новый руководитель считал, что департамент персонала крайне медленно закрывает вакансии, ведь «на рынке в кризис скопилось такое большое количество неработающих специалистов». Руководителю департамента по персоналу приходилось постоянно отбиваться от подобных нападок, но весомых и конкретных аргументов в свою защиту он найти не мог. В итоге он обратился к нам и получил неожиданные даже для самого себя результаты.

По большинству показателей эффективности система подбора персонала в компании соответствовала отраслевым стандартам и даже превышала их. Особо можно было отметить качественную организацию процесса адаптации новичков и низкую стоимость заполнения вакансии. Компанию по праву можно было назвать лучшей в своей отрасли по подбору персонала. После такой аргументации все претензии руководителя к HR-службе отпали сами собой.

Компании, которые впервые сталкиваются с HR-бенчмаркингом, получают очень полезный опыт. Во-первых, HR-менеджеры получают перечень HR-показателей (их более 80) и методики их измерения, что позволяет вести учет этих параметров, анализировать их в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить данные своей компании с другими представителями отрасли – такая информация, несомненно, будет ценной для любой организации.

Приведем еще один пример из практики. В начале 2009 г. российская управляющая компания приняла решение о сокращении персонала в каждом из подразделений на 20%, в том числе и в дирекции по персоналу, которая в то время состояла из 7 человек (руководитель дирекции по персоналу, 3 специалиста по кадровому делопроизводству, 2 специалиста по труду и заработной плате, специалист по подбору персонала). Надо заметить, что при этом предполагалось сохранить достигнутый объем продаж. Более того, руководство планировало повысить его не менее чем на 20%, активно развивая дилерскую сеть в регионах.

Но вопреки этим планам руководителю дирекции по персоналу все‑таки удалось отстоять численность своего подразделения. Основными аргументами послужили:

  • свежие данные по численности HR-подразделений в отрасли. В других компаниях эти показатели были значительно выше – встречались даже специальные подразделения по развитию и оценке персонала;
  • значительно более низкие расходы (более чем в 10 раз) на персонал в компании, представленные как процент от выручки;
  • грамотная защита политики работы с персоналом в текущем году, без которой невозможно увеличение объемов продаж компании (в первую очередь, развитие и обучение сотрудников дилерской сети).

Два месяца спустя руководство компании приняло решение о создании внутри HR-службы отдела по оценке и развитию персонала с увеличением штата дирекции на 2 человека. Этот отдел существует и активно функционирует и по сегодняшний день.

Высшим пилотажем работы с бенчмарками является поиск корреляции показателей между собой. Корреляции могут быть универсальными (например, взаимосвязь показателя «размер годового бюджета на обучение» с показателем «текучесть персонала») и уникальными, свойственными определенной компании. Так, консалтинговая компания Aon Hewitt выявила четкую взаимосвязь вовлеченности персонала с прибыльностью компании. Свою концепцию вовлеченности она начала разрабатывать еще в начале 1990‑х. Исследования проводились более чем в 120 странах, в том числе и в России, почти для всех возможных отраслей. Только за последние 5 лет исследования вовлеченности по методике Aon Hewitt охватили 5000 компаний, где было опрошено 4,7 млн сотрудников, – эти цифры говорят сами за себя.

Преимущества бенчмаркинга очевидны, однако иногда приходится сталкиваться и с претензиями («сравнение моей компании с рынком некорректно» или «моя компания уникальна, и сравнить ее не с чем»). Да, возможно и такое, но необходимо понимать, что бенчмарки – это ориентиры рынка, а не прямые указания к действию. Их можно сравнить с дорожными указателями, на которых отмечен километраж: они не диктуют условия, а подтверждают выбор направления.

Итак, если вы решили приступить к HR-бенчмаркингу:

  1. выберите подходящего для своей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, по большому счету, не имеет значения – главное, чтобы само исследование было для вас «прозрачным»;
  2. уточните у провайдера, какие компании вашей отрасли принимают участие в исследовании и сколько их. Старайтесь не использовать данные из других отраслей, т.к. они будут слишком общими;
  3. организуйте сбор и учет HR-показателей вашей компании. Только сравнение данных за несколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику;
  4. начинайте работу с HR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании;
  5. докажите руководителю эффективность бенчмаркинга – пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сравнения вашей компании с конкурентами.

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о