Кадровые проблемы на предприятии



Содержание страницы

Кадровые проблемы российских предприятий

Что же показывает анализ кадрового потенциала российских пред­приятий с точки зрения конкурентоспособности на международном и на­циональном рынках? Результаты анализа позволяют выделить несколько основных проблем.

Прежде всего к ним можно отнести низкий профессионально-квалификационный уровень большинства россиян — он не дотягивает до международных требований.

На ряде отечественных предприятий была проведена сертификация продукции и производства на соответствие международным нормам, ко­торая обязательна при выходе на внешний рынок. Сертификация показа­ла, что большинство рабочих и специалистов этих предприятий в профес­сиональном плане не готовы к сдаче необходимых тестов как в части тео­рии, так и в части практики, им требовалась дополнительная подготовка.

Другая проблема заключается в том, что сложившаяся в стране про­фессионально-квалификационная структура рынка рабочей силы мало вос­приимчива к изменившимся отношениям в сфере производства. Ведь по-прежнему более половины работающих заняты на производстве, причем простым неквалифицированным трудом или традиционным трудом сред­ней сложности. Отсюда и проблемы с трудоустройством людей, оказав­шихся в силу обстоятельств безработными.

Кроме того, проводимая на большинстве предприятий кадровая по­литика никак не связана с рыночными реформами. Основная масса рабо­тодателей и работников не заинтересованы в повышении профессиональ­ной квалификации и росте производительности труда. Программы обуче­ния, как правило, ориентированы на получение первичной, а не высшей квалификации, практически нет организаторов внутрифирменного обуче­ния, имеющих специальную подготовку.

Выбытие большинства категорий работников на трудоизбыточных предприятиях заметно ниже, чем на остальных предприятиях. Лишь три немногочисленные категории занятых на трудоизбыточных предприятиях характеризуются большей чем на остальных скоростью выбытия: руково­дители заводоуправления, цеховые специалисты и неквалифицированные работники. Их увольнения обусловлены в основном низким уровнем за­работной платы.

Трудоизбыточные предприятия активно нанимают на освободивши­еся места новых работников, потому что директора этих предприятий имеют реальные интересы в избыточности рабочей силы.

Первая причина этого явления: в связи с накоплением кризисных моментов в деятельности традиционных отраслей промышленности зна­чимость сохранения коллектива как гаранта выживания предприятия из года в год повышается. Сохранение коллектива стало бесспорным лиде­ром в ряду причин поддержания избытка рабочей силы на предприятиях, названных их директорами.

Вторая причина: в случае улучшения конъюнктуры руководство сэко­номит на текучести кадров, а избыток трудовых ресурсов даст больше воз­можностей манипулировать кадрами и даже поддерживать своего рода конкуренцию за лучшие рабочие места.

Таким образом, многие предприятия сознательно содержат избы­точную рабочую силу и не собираются от нее отказываться. Это свиде­тельствует об углублении кризиса политики занятости и формировании специфической модели адаптации предприятий к складывающимся эко­номическим условиям [3].

В современных российских условиях профессиональное образова­ние необходимо осуществлять одновременно с перестройкой на предпри­ятиях системы управления, организации труда и кадровой работы. Это будет наш, собственный путь решения «сверхзадачи» обеспечения кон­курентоспособности российской экономики.

Рост отечественных компаний во многом тормозится из-за того, что собственники не готовы расстаться с оперативным управлением. По мне­нию экспертов, лишь пятая часть российских компаний управляется профессиональными менеджерами. По оценкам тех же специалистов, на всю страну наберется всего десятка три человек, способных управлять фирмой с миллиардными оборотами. И впрямь, откуда у нас взяться про­фессионалам? Большая часть российских фирм едва переступила через порог пяти-, а то и трехлетия, компаниям-патриархам не более 10 лет от роду [4].

Проблема нормального роста бизнеса не является чисто российской. Классическая схема развития компании была описана еще в 1972 г. Ларри Грейнером, профессором школы бизнеса Университета Южной Кали­форнии, в статье «Эволюция и революция в растущих организациях».

Через первый этап прошли все без исключения российские фирмы. Название ему — «тусовка». По Грейнеру данный этап называется сози­дательным. Это время строительства компании, энтузиазма, подъема, се­мейных отношений внутри компании, креативности в бизнесе и полной безалаберности в управлении. О проблемах, связанных с этим этапом, расскажет любой: безответственного исполнителя нельзя уволить, пото­му что он зять уборщицы; куда уходят деньги, неизвестно, считаются они по принципу «бассейна» — притекли, утекли. Все остальное в том же духе. Постепенно беспорядок в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей.

В таком случае самое время переходить ко второму этапу — прямо­му управлению, или «механизации». Это нечто иное, как внедрение регу­лярного менеджмента. Формализуются бизнес-процессы и процедуры уп­равления, прописываются обязанности сотрудников, работников прини­мают в организацию не по принципу «свой — чужой», а в соответствии с определенной функцией. Наемный персонал вырабатывает навык и куль­туру исполнительства, а управляющие — умение ставить задачи перед ни­жестоящими и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. Эффективность компании резко повышается, она превра­щается в организацию-конвейер. В таком состоянии компания может жить десятилетиями.

Третий этап — делегирование ответственности, или внутреннее предпринимательство, а по-старому — хозрасчет. Компания переходит на управление по проектам. Руководитель проекта становится не только менеджером, но и предпринимателем, он управляет не отделом или де­партаментом, а бизнесом. Вновь, как и на первом этапе, включены на пол­ную мощность инициатива и энтузиазм, но уже наложенные на опыт «ме­ханизированного» менеджмента. Последний в полной мере действует на уровне проекта: поскольку речь идет об участии в доходах, подразделение заинтересовано в эффективности внутренних управленческих механизмов. Высшее руководство выступает как внутренний инвестор и законодатель, оно контролирует эффективность вложений в проекты и устанавливает правила игры. При этом центр должен быть достаточно сильным не авто­ритарно, а профессионально, для того чтобы противостоять центробеж­ным тенденциям, характерным для данного этапа.

В некоторых компаниях складываются предпосылки следующего, четвертого этапа развития, названного координацией. По мнению экспер­тов, для отечественных организаций данный этап еще неактуален (не го­воря уже о пятом этапе — «сотрудничестве», который даже у Грейнера описан весьма приблизительно). Но беда российского бизнеса заключа­ется не в том, что он в целом не дорос до четвертого этапа, а в том, что реально не может двинуться дальше первого.

Бывшие советские предприятия, имеющие все атрибуты «механи­ческого» управления, но не проходящие первый, предпринимательский этап, работают, по сути, вхолостую. Налаживая финансовый менеджмент на таких предприятиях, приходится заново наполнять пустые оболочки, в которые превратились такие понятия, как «планирование», «анализ», «учет». Однако и представив директору расчеты заработанного (выручка минус расходы) тем или иным подразделением, экономисты часто слышат: «Я не могу им так мало заплатить, выведите их на (называется цифра, раза в полтора-два превышающая расчетную)». Последнее к «механиче­скому» менеджменту никак не отнесешь, и хотя это похоже на «тусовоч-ный» стиль (жалую, сколько считаю нужным), на самом деле — это просто пережиток командного стиля управления (жалую не за дело, а просто так).

Итак, для сегодняшней российской компании типично аморфное состояние получего-то, а главный источник этой неопределенности — своего рода замедленное развитие мерных лиц компании, недостаточная деловая зрелость. В чем это выражается?

Согласно теории Грейнера переход бизнеса от одного этапа разви­тия к другому есть управленческая революция, причем революция «сверху», а весь исторический путь компании представляет собой чере­дование эволюционных и революционных периодов.

Со сменой этапов развития компании в ней меняется буквально все: от организационной схемы до корпоративной культуры. В первую очередь это касается лидеров — им первым придется буквально отказаться от са­мих себя. Самый простой пример: полноценный переход к «механическо­му» этапу развития невозможен, если нет полной прозрачности структу­ры компании, механизмов управления, мотивации персонала и пр.

Двусмысленность усугубляется тем, что не выяснены отношения между собственниками. Свои представления о путях развития бизнеса в любом случае хорошо бы привести к единому знаменателю. Это особен­но важно сейчас, потому что в ближайшем будущем российским компани­ям предстоит пройти, возможно, через самое трудное из революционных испытаний. Речь идет о передаче управления компанией, а значит, и своих представлений о ее будущем от собственников наемным профессионалам. Как утверждает Грейнер, это неизбежно, если всерьез говорить о перехо­де от первого ко второму этапу развития компании.

В наше время бизнесменов-революционеров можно перечесть по пальцам. Объяснения заранее известны. Прежде всего это психологиче­ские факторы: основатели бизнеса чувствуют себя обделенными, наблю­дая, как другие люди налаживают механизмы основанной ими компании. Кроме того, наши лидеры не имеют навыков командной работы и часто не знают, что конкретно делегировать. Объективно профессионалов действи­тельно мало и они дорого стоят, особенно если пользоваться услугами специализированных агентств, да и нет стопроцентной гарантии, что вы­бор наемного управленца окажется безошибочным.

Специалисты предлагают различные «обезболивающие» средства. Можно организовать в компании отдел развития или инвестиционное на­правление, которое мог бы возглавить хозяин. Наиболее упрямым, стре­мящимся работать на главном направлении, ничего не остается, как стать на время работы наемными служащими. Однако необязательно сразу передавать все полномочия. Для начала можно взять профессионала вице-президентом по текущим операциям, а владельцу компании оставить долж­ность генерального директора, который управляет всей компанией, но сосредоточен в основном на стратегических задачах. Постепенность хо­роша и тем, что позволяет решать кадровые проблемы за счет внутренних резервов.

В любом случае к этой проблеме требуется зрелый подход, а он за­ключается прежде всего в том, чтобы проявить добрую волю в отношении своего бизнеса. Если же ее нет, лучше просто не давать бизнесу расти.

Работа с кадрами начинается сразу после их найма. Важность этого периода адаптации работников определяется, с одной стороны, большим влиянием на текучесть, с другой — ролью данного периода в формирова­нии мотивационного механизма активной деятельности будущих работни­ков компании.

Организацию и ключевые задачи данного этапа работы с кадрами рассмотрим на примере Ямбурггаздобычи.

В 1993 г. работники отдела кадров Ямбурггаздобычи обратили вни­мание на то, что 76% уволившихся проработали на предприятии менее двух лет. Поэтому они решили выявить социальные и организационные факторы, которые так или иначе влияют на процесс адаптации «молодых» работников, определить значимость этих факторов в мотивации увольне­ния.

Исследование показало, что эффективность адаптации работников в новых условиях во многом зависит от соответствия действительности их ожиданий удовлетворения своих потребностей и от времени их осуществ­ления. Чем дальше работник от своей конечной цели, чем дольше не удов­летворяется наиболее важная для него потребность, тем ниже уровень мотивации на участие в совместной деятельности, труднее происходит его врастание в коллектив.

Подавляющее большинство респондентов устраивалось предпри­ятие, чтобы хорошо заработать, предполагая решить жилищную пробле­му, приобрести автомобиль. Большинство новичков предполагают решить свои социальные проблемы менее чем за пять лет, но обычно через 6—8 месяцев убеждаются, что это нереально, и увольняются.

Исследование позволило определить пути оптимизации социально-производственной ситуации без особых материальных затрат, но эконо­мический и социальный эффект от этого (за счет ускорения адаптацион­ных процессов в коллективе) будет существенный. Одни из путей — бо­лее внимательное отношение администрации к нуждам персонала.

Материалы исследования легли в основу работы администрации с молодыми кадрами. В результате уменьшилась их текучесть.

При помощи социологической службы отдел кадров помогает руко­водителям подразделений определить, насколько личные цели работника соответствуют целям организации, может ли новичок поступиться свои­ми собственными интересами для того, чтобы остаться в том или ином коллективе, что представляет ценность для работника.

По итогам последнего опроса социальная потребность в повыше­нии квалификации подавляющим большинством опрошенных признана основной, поэтому в Ямбурггаздобыче вводятся программы повышения квалификации кадров [5].

Целесообразно, не только фундаментальное обучение и переподго­товка руководящих кадров, но и разработка и практическая реализация специальных программ, позволяющих во многих случаях не доводить дело до банкротства. Необходимо обучать и существенно повышать квалифи­кацию руководящего корпуса по вопросам менеджмента, маркетинга, уп­равления инновациями, управления персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России.

Проблема высокопрофессиональных менеджеров сводится к орга­низации их «воспитания» силами самой компании. Такого менеджера от­личают следующие качества: высокий интеллект; способность к достижению поставленных целей; готовность принимать на себя ответственность; способность выступать в роли мудрого советчика и консультанта; уверен­ное поведение в самых запутанных ситуациях; умение обращаться с людь­ми; умение признавать достижения подчиненных; склонность обсуждать с подчиненными возможные пути решения проблем; готовность защищать подчиненных; желание постоянно общаться с подчиненными.

Проблема формирования корпуса высококвалифицированных ме­неджеров сводится не только к выявлению и обучению способных людей, важными становятся вопросы, как удержать их в компании, заставить про­явить организаторские качества?

Во-первых, необходима целенаправленная организация обучения молодых менеджеров по специальным программам. Содержание этих про­грамм чаще всего индивидуально и должно разрабатываться в самой ком­пании или по ее заказу.

Во-вторых, для данной категории работников выстраивается опре­деленная система должностного продвижения, предусматривающая воз­растающую ответственность, в том числе финансовую. Ошибки в работе молодого менеджера неминуемы, поэтому необходима рациональная мо­тивация.

В-третьих, в программе карьерного продвижения необходимо вы­полнение обязанностей по стратегическому планированию организации. Для этого целесообразно включать на какое-то время молодых управля­ющих в состав корпорационных комитетов по стратегическому планиро­ванию, чтобы они могли получить представление о деятельности компа­нии [6].

Такая проблема многих российских предприятий, как избыточная занятость, в последние годы обострилась. Вот что показало специальное обследование, проведенное «Российским экономическим барометром» в рамках программы Фонда Форда «Социальная политика накануне XXI века» [3], [7], [8].

Были опрошены руководители 188 промышленных предприятий ос­новных отраслей и регионов нашей страны. За годы реформ (1992—1997) объем выпуска продукции на них сократился чуть ли не вдвое, а заня­тость — лишь на треть. О том, что работающих больше, чем нужно для производства, известно руководителям более половины предприятий. Причем «лишней» была примерно пятая часть персонала. Коэффициент загрузки рабочей силы на таких предприятиях на 17 процентных пунктов ниже, чем у других.

В чем причины столь значительного излишка работников и почему его нет на других предприятиях? Данные опроса говорят о том, что спад производства на трудоизбыточных предприятиях на 13 процентных пунк­тов больше, чем на тех, где с занятостью все в порядке. Именно спад про­изводства и создал положение, характеризующееся как трудоизбыточное.

На многих предприятиях на занятость повлияла их организационно-структурная перестройка — разукрупнение или, наоборот, расширение. Например, об отделении подразделений сообщили почти 90% респонден­тов, о слиянии с другими структурами — 12%. В целом потери рабочих мест составили 5%, а приобретения — 15%.

Каковы же основные причины сохранения численности рабочей силы сегодня? Это прежде всего: социальная ответственность руководителя (51% опрошенных); ожидание роста спроса на выпускаемую продукцию (36%); высокие финансовые и организационные издержки, связанные с увольнением «лишних» людей (32%). Реже назывались технологиче­ские ограничения на сокращение численности персонала (22%), стрем­ление поддержать статус предприятия (19%), желание избежать кон­фликтов с трудовым коллективом (14%).

Многие осознают свое непрочное положение, но все же не уходят. По мнению руководителей, доминируют два главных мотива такого пове­дения: страх перед безработицей (56%) и надежда на улучшение дел на предприятии (52%). Среди других причин называли опасения не найти работу по специальности (28%), приближение момента выхода на пен­сию (22%), привязанность к трудовому коллективу, невозможность найти работу близко от дома с такой же оплатой и даже наличие побочных зара­ботков (14%).

Какие же шаги предпринимали руководители для решения пробле­мы трудоизбыточности? (Напомним, что это уже задача выхода из кризисной ситуации.) Почти половина руководителей отправили «лишних» ра­ботников в административные отпуска. Остальные поступали следующим образом: увольняли сотрудников по сокращению штатов 30% руководи­телей, переводили на неполное рабочее время — 27%, снижали или не повышали им заработную плату — 11%, сокращали объем предоставля­емых услуг — 7%, не принимали вообще никаких мер — 21%.

Все решения сокращали лишь физический объем затрат труда. Меры же, направленные на снижение цены рабочей силы, не пользуются среди опрошенных популярностью и оцениваются ими как менее эффективные.

Главным «лекарством» от избыточной занятости, как это ни баналь­но звучит, остается возобновление экономического роста. С подъемом экономики часть уволенных «лишних» работников окажется востребован­ной вне предприятий. Тогда и руководители с легким сердцем будут рас­ставаться с невостребованным на их предприятиях персоналом. Наконец и у сотрудников повысится готовность к переходу на другую работу по своей инициативе. Иными словами, решение проблемы трудоизбыточности ру­ководители видят в помощи со стороны государства.

Проблема дефицита квалифицированных кадров на российских машиностроительных предприятиях и пути ее решения Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы — Бугаенко Марина Владимировна

Рассмотрены основные кадровые проблемы на машиностроительных предприятиях. Обосновано значение системы мотивации труда для повышения конкурентоспособности предприятия. Приведены возможные пути решения обозначенных проблем.

Похожие темы научных работ по экономике и экономическим наукам , автор научной работы — Бугаенко Марина Владимировна,

The problem of the qualified personnel deficiency at Russian machine-building enterprises and ways of its decision

The basic personnel problems at the machine-building enterprises are considered. Value of system of motivation of work for the enterprise competitiveness increasing is proved. Possible ways of the decision of the designated problems are resulted.

Текст научной работы на тему «Проблема дефицита квалифицированных кадров на российских машиностроительных предприятиях и пути ее решения»

ПРОБЛЕМА ДЕФИЦИТА КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ КАДРОВ НА РОССИЙСКИХ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

И ПУТИ ЕЕ РЕШЕНИЯ

THE PROBLEM OF THE QUALIFIED PERSONNEL DEFICIENCY

AT RUSSIAN MACHINE-BUILDING ENTERPRISES AND WAYS OF ITS DECISION

М.В. Бугаенко M.V. Bugaenko

Московский государственный университет приборостроения и информатики

Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Москва

Рассмотрены основные кадровые проблемы на машиностроительных предприятиях. Обосновано значение системы мотивации труда для повышения конкурентоспособности предприятия. Приведены возможные пути решения обозначенных проблем.

The basic personnel problems at the machine-building enterprises are considered. Value of system of motivation of work for the enterprise competitiveness increasing is proved. Possible ways of the decision of the designated problems are resulted.

Ключевые слова: управление кадрами, система мотивации труда, материальные и нематериальные мотиваторы, повышение конкурентоспособности.

Key words: personnel management, system of labour motivation, material and non-material motivations, competitiveness increase.

В условиях постоянно возрастающей конкуренции на мировых рынках российские машиностроительные предприятия сталкиваются с необходимостью реализации стратегического планирования, предполагающего своевременное исследование потребностей рынков и внедрение актуальных инновационных технологий. На различных стадиях инновационного процесса роль персонала в процессе обеспечения конкурентоспособности предприятия становится крайне значительной. В связи с этим возникает ряд проблем, обусловленных необходимостью догонять ведущие мировые державы не только в технических аспектах производственных процессов, но и в качестве организации труда персонала.

Однако, несмотря на очевидную актуальность данной проблемы для отечественного машиностроения, в настоящее время система инструментов повышения эффективности использования человеческих ресурсов является одной из наиболее слабых сторон менеджмента предприятий, что приводит к снижению темпов внедрения инноваций в других сферах управления и препятствует формированию эффективной

системы управления предприятием, что в итоге является одной из причин невозможности повышения конкурентоспособности предприятия.

Внимание руководителей машиностроительных предприятий в основном сосредоточено на решении технических и финансовых проблем, в то время как человеческим ресурсам незаслуженно уделяется крайне мало внимания. Эта тенденция, вызванная недостаточной разработанностью системы управления кадрами на предприятии, характерна для подавляющего большинства предприятий. Очевидна необходимость разработки новых подходов, способных мотивировать работника к высокопроизводительному труду и основанных на использовании зарубежного опыта стимулирования, способствующего не только увеличению дохода работника, но и повышению его заинтересованности в успешности компании, обеспечению синхронизации его личных и профессиональных интересов.

Кадровые проблемы отечественных предприятий можно условно разделить на две основные группы: связанные с привлечением кадров и связанные с управлением кадрами (см. рис. 1).

© М.В. Бугаенко, 2013

Неконкурентоспособная заработная плата

Недостаточная престижность профессии, малое количество выпускников

Связанные с привлечением кадров

Отсутствие устойчивых связей между учебными заведениями и промышленными предприятиями

Проблемы кадровой политики российских промышленных предприятий

Отсутствие систем мотивации сотрудников

Связанные с управлением кадрами

Отсутствие систем внедрения молодых специалистов на предприятии

Высокая текучесть кадров

Рис. 1. Проблемы кадровой политики российских промышленных предприятий

Наиболее актуальной является проблема нехватки квалифицированных кадров среди молодых специалистов и выпускников вузов. Эта проблема — следствие целого ряда экономических, политических и социальных событий в истории нашей страны, повлекших за со-

бой общий упадок промышленности, и связанные с этим кадровые сложности. Согласно данным ВЦИОМ (рис. 2), машиностроение находится приблизительно в середине рейтинга сфер профессионального образования, которые будут востребованы в ближайшие годы.

■ Студенты ВУЗов ■ Студенты НПО, СПС) і Ученики

Рис. 2. Рейтинг востребованности сфер профессионального образования в ближайшие годы.

Составлено по [1]

При этом на рисунке четко прослеживается тенденция, характерная для последних двух десятилетий: наиболее востребованными профессиями, по мнению учащихся, то есть будущих абитуриентов, являются экономика, управление и здравоохранение. При этом парадокс ситуации в машиностроении заключается в том, что государство говорит о необходимости привлечения молодых специалистов в наукоемкие отрасли, однако промышленные предприятия находятся на самообеспечении и вследствие недостаточной конкурентоспособности

продукции, а также большого количества иностранных конкурентов неспособны предлагать молодым специалистам достойную оплату труда. Вследствие этого выпускники технических специальностей, как правило, имеют три возможных варианта деятельности после окончания учебного заведения: либо идти работать на предприятие, получая на начальном этапе весьма скромную заработную плату, учитывая сложность и технологичность производства, требующую специфических знаний и навыков, и постепенно расти в профессиональном плане, либо

устраиваться на работу на зарубежные промышленные предприятия (этот путь, к сожалению, часто выбирают наиболее талантливые и перспективные студенты), либо идти работать не по специальности, как правило, в сферу услуг или продаж. Прискорбность этой ситуации усугубляет еще и тот факт, что среди студентов мнение о перспективности машиностроения выше, чем среди учащихся школ, и выпускники вузов, закончившие технические специальности, считающие свою профессию нужной и востребованной, сталкиваются с реалиями рынка, на котором, несмотря на все утверждения об огромном количестве юристов и экономистов, специалисты этих областей востребованы и, увы, получают значительно большие зарплаты.

Для решения этой проблемы необходимо в первую очередь поднимать престиж профессионалов машиностроительной отрасли, который напрямую зависит от величины заработной платы. Никакие призывы властей и громкие слова не смогут стимулировать абитуриентов, а затем и студентов изучать сложные дисциплины, уделяя этому значительную долю своего времени, ради перспективы жить «от зарплаты до зарплаты». Кроме того, увеличение зарплаты в отрасли сможет стимулировать специалистов к продолжению работы в России, таким образом, и проблема «утечки умов» станет менее острой.

Другой проблемой подготовки молодых специалистов является недостаточная техническая оснащенность многих вузов, приводящая к получению студентами исключительно теоретических навыков или опыта практической работы на устаревшем оборудовании, не применимых на практике. В результате выпускники не имеют представления о том, какие навыки от них потребуются на будущей работе и порой, устроившись на предприятие, обнаруживают, что какие-то аспекты выбранной деятельности для них неприемлемы. Для преодоления этой проблемы, чтобы избежать поспешной переквалификации, а главное, не вынуждать студентов изучать ненужные им предметы, целесообразно внедрить программу кооперации промышленных предприятий и университетов, занимающихся подготовкой специалистов в области машиностроения. В рамках программы университет будет получать информацию об основных нуждах предприятия и в соответствии с этим формировать направления и специальности подготовки. В свою очередь, абитуриенты, поступающие в учебное заведение, принимающее участие в программе, будут уверены в целесообразности, а зна-

чит, и будущей востребованности выбранной ими специальности.

В процессе обучения необходимо уделять большее внимание практической деятельности студентов, организовывать не только практику перед защитой диплома, но и выездные практические занятия на предприятиях, позволяющие оценить уровень сложности работы и понять, захочет ли студент заниматься этим видом деятельности после окончания учебного заведения.

Совокупность перечисленных мероприятий может способствовать решению ряда проблем, связанных с привлечением кадров на предприятия. Рассмотрим проблемы, относящиеся к управлению кадрами.

В западной практике управления кадрами мотивации персонала уделяется значительное внимание: это стратегический аспект, направленный на длительную реализацию и имеющий целью формирование у работника представления о себе и о предприятии, на котором он работает, как о едином целом. По мнению зарубежных менеджеров, это способствует более полной отдаче работников во время производственного процесса, заставляет их быть заинтересованными в успешности предприятия и, следовательно, оказывает позитивное влияние как (в краткосрочном периоде) на сплоченность трудового коллектива, так и (в перспективе) на конкурентоспособность предприятия.

В России термин «мотивация», как правило, заменяется термином «стимулирование», что является стратегическим просчетом. Во-первых, слово «стимул» ассоциируется в основном с финансовой стороной вопроса, а значит, приводит к направленности работника на достижение краткосрочных конкретно поставленных целей и не приводит к желанию самосовершенствования и заинтересованности в повышении качества работы. Во-вторых, проблема заключается в недостаточной значимости человека на отечественных предприятиях

— личному вкладу работников в процесс производства уделяется недостаточное внимание, работник не является движущей силой в технологическом процессе и, естественно, не чувствует себя в полной мере ответственным за достижение предприятием новых показателей качества.

Грамотная система мотивации труда способна улучшить эту ситуацию. При этом она должна включать в себя полный спектр работы с персоналом, начиная от взаимодействия с потенциальными кадрами и соискателями и заканчивая непосредственно работой с кадра-

ми организации и работниками, вышедшими на пенсию. Таким образом, эффективная организация процесса взаимодействия с сотрудниками промышленного предприятия выполняет следующие функции:

— позволяет работнику более четко представлять, какие обязанности он будет выполнять при приеме на работу, как его карьера и заработная плата будут зависеть от его собственных усилий;

— позволяет избежать приема на работу незаинтересованных людей;

— делает возможным формулирование работником его собственных ожиданий от работы на предприятии, позволяет понять, какие мотиваторы являются наиболее существенными для каждого конкретного работника;

— повышает лояльность работников к предприятию, демонстрируя работникам заинтересованность в труде и личном вкладе в деятельность предприятия каждого из них;

— ставит перед работниками коллективные цели, способствующие укреплению пози-

ций организации и достижимые путем общей сплоченности.

Среди основных методов трудовой мотивации различают материальные и нематериальные мотиваторы. К материальным мотиваторам относятся экономические факторы стимулирования персонала, а в качестве основного материального мотиватора выступает заработная плата. Кроме того, к материальным мотиваторам относятся премии, бонусы и другие выплаты работникам, стимулирующие их труд. Однако, несмотря на неоспоримую важность подобных мотиваторов, повышению лояльности к предприятию у работника в большей степени способствуют нематериальные мотиваторы, такие как дополнительное медицинское страхование, корпоративные поездки в дома отдыха и т. д. Большинство специалистов настаивают на необходимости построения системы мотивации, базирующейся на «Пирамиде Маслоу» — иерархии, отражающей в порядке значимости для среднестатистического человека ряд нематериальных факторов (рис. 3).

Рис. 3. Пирамида (иерархия) потребностей по А. Маслоу

Наиболее значимыми и, следовательно, первичными для удовлетворения служат потребности, являющиеся «фундаментом» пирамиды. Как правило, они удовлетворяются путем материальной мотивации, выраженной в заработной плате. Пирамида служит наглядным объяснением первостепенной значимости материального фактора для работников. Для удовлетворения всех последующих потребностей, относящихся к рабочему месту, применяются

нематериальные мотиваторы. Внедрение системы мотивации персонала на промышленных предприятиях позволит решить и другую проблему управления кадрами — текучесть кадров. Для эффективного функционирования системы мотивации целесообразно придерживаться следующих методов:

1. Приобщение работников предприятия к распределению капитала предприятия. Данный метод позволит усилить заинтересованность

работников в финансовых результатах деятельности предприятия, а также будет оказывать важное психологическое влияние, основанное на частичном вовлечении работника в процесс управления предприятием, что автоматически будет усиливать ощущение ответственности за результат хозяйственной деятельности.

2. Внедрение системы дополнительного социального обслуживания работников (предоставление руководством предприятия определенных социальных гарантий работникам -внедрение систем дополнительного медицинского страхования, корпоративного питания, создание условий для отдыха и т. д.).

3. Создание системы вовлечения персонала в принятие управленческих решений. Данный метод может иметь положительный эффект, выражающийся в возможности руководства получить информацию о проблемах на производстве и путях их преодоления непосредственно от участников производственного процесса, что приводит к более четкому восприятию руководством информации о реальном состоянии и актуальных проблемах предприятия и возможности принятия оперативных решений.

4. Оптимизация организации рабочих мест на предприятии с оснащением их необходимым оборудованием и созданием максимально комфортной для труда обстановки.

5. Создание системы адекватной оценки работы персонала. Данный метод будет способствовать нацеленности работников на карьерный рост, повышению качества труда и ответственности работников. Однако при внедрении данного метода необходимо тщательно продумывать систему оценки, чтобы сделать ее максимально справедливой, объективной и открытой. В противном случае введение оценок может способствовать развитию нездоровой атмосферы в коллективе, что, конечно же, окажет пагубное влияние на его сплоченность и общее качество работы.

Реализация данных мероприятий может послужить инструментом моделирования новой для промышленных предприятий России системы управления кадрами, которая позволит усовершенствовать менеджмент предприятий и повысить заинтересованность работников не только в достижении индивидуальных целей, но и в улучшении позиций предприятия на рынке, что будет способствовать значительному повышению конкурентоспособности отечественных машиностроительных предприятий.

1. Зачем, куда и на кого идти учиться? Мнение учеников, студентов и их родителей // Пресс-выпуск ВЦИОМ. — 2012. — № 1935. -123 с.

7.3. Кадровая политика и управление персоналом на предприятии

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала предприятия. Для того чтобы достигнуть этой цели, необходима четко разработанная кадровая политика.

Под кадровой политикой понимается совокупность принципов, методов, форм и организационных механизмов по выработке целей и задач организации в области работы с персоналом. При этом эффективная кадровая политика должна быть направлена на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития фирмы.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Главная цель кадровой политики – обеспечение функциональных подразделений предприятия работниками, требуемого профессионального, квалификационного, образовательного и психофизиологического состава.

Рассмотрим основные направления кадровой политики организации.

1. Управление персоналом организации. Должно осуществляться по принципу оптимального сочетания в достижении индивидуальных и организационных целей.

2. Подбор и расстановка персонала. Требует профессионально подготовленных работников с целью обеспечения организации оптимальной структурой и составом кадров.

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности. Способствует увеличению уровня удовлетворенности трудом на предприятии и повышению производительности труда.

4. Оценка и аттестация персонала. Позволяет анализировать результативность деятельности персонала предприятия с целью обеспечения наиболее оптимального сочетания производительности труда и его оплатой (вознаграждением за труд).

5. Развитие персонала. Заключается в формировании системы непрерывного обучения персонала, т.е. его подготовки, переподготовки и повышения квалификации с целью повышения производительности труда на предприятии и возможности саморазвития работников.

6. Мотивация и стимулирование. Подразумевает определение побудительных факторов, влияющих на повышение эффективности труда, и формирование оптимальной системы оплаты труда на предприятии.

Таким образом, кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации.

Изучение особенностей управления персоналом имеет первостепенное значение в условиях российской экономики. Следует отметить, что термин «система управления персоналом» в нашей стране долгое время не применялся. В предреволюционной России управление персоналом напоминало ситуацию, существовавшую в Англии и США в середине ХХ в. – руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением людьми, на основе жизненного опыта, традиций и религиозных заповедей, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения и образования. Сегодня экономическая наука уделяет большое внимание вопросам управления персоналом, и дает следующее определение этого понятия: управлением персоналом предприятия — это совокупность принципов, методов и средств воздействия на интересы, поведение и деятельность работников с целью максимального использования их интеллектуальных и физических возможностей при выполнении трудовых функций. Как непрерывный творческий процесс управление персоналом предполагает несколько условно взаимосвязанных стадий.

Формирование персонала (прогнозирование структуры, определение потребности в кадрах, привлечение, подбор и расстановка кадров, заключение трудовых договоров, контрактов).

На этой стадии осуществляется: а) социально-демографическая политика (оказание помощи многодетным семьям, строительство детсадов, спортивных баз, жилищное строительство; б) управление подготовкой (профориентация, подготовка на производстве, повышение квалификации, переподготовка, обучение смежным специальностям и профессиям); в) управление комплектованием (первичное распределение, самостоятельный набор, плановое трудоустройство молодежи и набор через бюро трудоустройства и информацию населения).

2. Стабилизация персонала (совершенствование процедур планирования, закрепления за рабочими местами и их перемещения по признакам профессиональной пригодности и личных качеств, организации внутрипроизводственного перемещения, профессионально-квалификационного движения, должностного продвижения руководящих работников, ИТР и служащих и управления профессиональной адаптацией).

3. Использование персонала и стимулирования труда – создание нормальных условий труда, сокращение ручного, тяжелого и непривлекательного труда, НОТ, внедрение передовых методов и приемов труда, внедрение прогрессивных систем оплаты труда, обеспечение опережения темпов роста производительности труда над темпами роста средней зарплаты.

Различные предприятия предъявляют свои требования к системе управления персоналом, в зависимости от своей специфики. Важнейшее и основное условие эффективного функционирования любого предприятия – формирование комплексного подхода к системе управления персоналом, которая исходит из необходимости объединения функциональных составляющих системы управления персоналом по трем основным направлениям: экономико-организационному, социально-психологическому и нормативно-правовому.

Теперь рассмотрим отдельные подсистемы управления персоналом организации, использующие различные методы и процессы целенаправленного воздействия.

Экономико-организационная подсистема управления персоналом включает следующие направления кадровой деятельности предприятия:

формирование системы развития организационной структуры предприятия;

формирование системы мотивации труда, включая систему стимулирования и оплаты труда;

формирование системы планирования и оценки эффективности работы персонала, включая систему планирования и прогнозирования потребности в персонале, систему ведения учета статистики персонала, систему оценки работы персонала, эффективности работы всей системы управления персоналом;

формирование системы организации и нормирования труда и тарификации трудовых процессов.

Социально-психологическая подсистема управления персоналом должна обеспечивать эффективное функционирование следующих направлений (подсистем) кадровой деятельности предприятия:

эргономической подсистемы с целью создания оптимальных условий труда и организации трудовых процессов на предприятии;

системы развития персонала, направленной на постоянное повышение квалификации работников, которое наряду с подготовкой новых рабочих кадров является одной из форм совершенствования организации производства и увеличения его эффективности, эта работа с кадрами должна вестись планово, продуманно и систематически;

системы социального развития и социально-трудовых отношений, направленной на формирование здорового морально-психологического климата в коллективе, оптимального стиля руководства и т.п.;

системы найма персонала, обеспечивающей предприятие наиболее ценными кадрами с точки зрения их профессиональных, квалификационных, половозрастных и психофизиологических характеристик;

Нормативно-правовая подсистема управления персоналом должна обеспечивать соответствие системы управления персоналом требованиям действующего законодательства по следующим направлениям:

оформление найма, учета перемещения и увольнения работников;

соответствие принципов построения трудовых отношений на предприятии его организационно-правовой форме;

формирование системы информационного обеспечения трудового коллектива предприятия.

Эффективность функционирования любой системы управления предприятием определяется ее вкладом в достижение целей организации. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности предприятия и влияющего на эффективность работы всей организации. Эффективность системы управления персоналом зависит от ее гибкости, от того, насколько слажено работают и взаимодействуют все составляющие ее элементы.

Общий подход к оценке эффективности функционирования системы управления персоналом схематически представлена на рис. 7.2.

Основные кадровые проблемы предприятия и методы их решения

Персонал любой организации является основным ее активом. Именно кадры обеспечивают управление производственными, логистическими, маркетинговыми, торговыми процессами с использованием имеющегося оборудования, технологий и других ресурсов. Если на предприятии возникают проблемы с недостатком сырья и материалов, их решением становится простое увеличение объемов закупок. Однако если в организации появляются сложности с кадрами, это негативно сказывается на получаемых производственных и торговых результатах, что приводит к уменьшению прибыли и утрате достигнутых рыночных позиций.

Основные проблемы с персоналом:

  • нехватка административных сотрудников;
  • недостаток квалифицированных рабочих специалистов;
  • нехватка линейного персонала;
  • низкоэффективный кадровый менеджмент;
  • повышенные расходы на персонал;
  • проблемы с привлечением работников из-за границы.

Если появляется недостаток сотрудников административного эшелона, снижается эффективность менеджмента всего предприятия. Проблема слабо ощущается, если отсутствует хороший руководитель отдела, выполняющего вспомогательные функции. Однако если речь идет об отсутствии достойных управленцев в основном подразделении или сразу нескольких, компания уверенно теряет позиции в конкурентной борьбе.

Недостаток квалифицированных специалистов приводит к менее ощутимым негативным последствиям. И все же, если на производстве нет сотрудников, умеющих «общаться на ты» с функциональным оборудованием, это становится причиной уменьшения объемов изготовления продукции или ухудшения ее качества. Если же налицо нехватка линейного персонала, для соответствия масштабам производства попросту недостаточно рабочих рук.

Неэффективный кадровый менеджмент стиновится причиной неправильного управления персоналом и нерационального использования финансовых ресурсов на его содержание. Расходы на обеспечение предприятия административными и рабочими сотрудниками составляют львиную долю совокупных издержек. Поэтому оптимизировать затраты на персонал — значит, уменьшить исходящий денежный поток из организации.

Еще одна проблема, особенно актуальная для международных компаний, посольств, региональных представительств — сложности с приемом на работу нерезидентов. Чтобы оформить в штат иностранного сотрудника, необходимо получить множество разрешительных документов. Решение этих задач осуществляется довольно долго и обходится невыгодно.

Как решить кадровые проблемы

Точно ответить на данный вопрос удается лишь после тщательного изучения особенностей предприятия, его стратегии развития, миссии и установленных целей. Проблемы каждой компании уникальны. И они требуют индивидуального подхода к их решению. 90% проблем, как показывает практика, удается решить с помощью одной из технологий:

  • аутстаффинг;
  • аутсорсинг кадров;
  • лизинг персонала.

Аутстаффинг — выведение работников за штат организации. Осуществлется путем официального переоформления персонала в кадровое агентство при сохранении с ними фактических трудовых отношений. Как правило, за штат выводятся линейные сотрудники. Более подробно об услуге аутстаффинг ознакомьтесь на этой странице.

Аутсорсинг кадров — наем работников для временной занятости. Компания привлекает сотрудников требуемой квалификации из агентства на субподрядных условиях. Работники продолжают числиться в штате аутсорсера, однако, поступают в распоряжение заказчика для решения текущих задач. При необходимо, подрядчик берет в управление весь бизнес-процесс, как правило, непрофильный, а не только предоставляет сотрудников.

Лизинг персонала — краткосрочная аренда специалистов высокой квалификации. В процессе ведения основной деятельности предприятию могут потребоваться юристы, экономисты, менеджеры, которых в штате нет или их содержание на постоянной основе нецелесообразно. В таких ситуациях уместно арендовать специалиста для решения конкретных задач.

КАДРОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ПО ОХРАНЕ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСПУБЛИКИ

Андреев Н.И.

Старший преподаватель кафедры «Промышленная безопасность» Горного факультета Северо-Восточного федерального университета им. М.К.Аммосова

КАДРОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ПО ОХРАНЕ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСПУБЛИКИ

Аннотация

Одним из основных элементов профессиональной подготовки специалистов по охране труда является изучение опасностей трудовой деятельности, причин их возникновения, методов и средств защиты.

Ключевые слова: компетентность, охрана труда, условия труда

Key words: labour protection, terms of labour, competency

Трудовым законодательством, в целях обеспечения соблюдения требований охраны труда, осуществления контроля за их выполнением предусмотрено на предприятиях, осуществляющих производственную деятельность, численность работников которых превышает 50 человек, создание службы охраны труда или введение должности специалиста по охране труда, имеющего соответствующую подготовку. При этом, в соответствии с «Единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих» обязательным требованием к квалификации является высшее профессиональное образование по направлению подготовки «Техносферная безопасность» или соответствующим ему направлениям подготовки, например, в рамках специальности 280102.65 «Безопасность технологических процессов и производств».

По данным Федеральной службы Госстатистики по Республике Саха (Якутия) количество предприятий охваченным статистическим наблюдением в 2010 году составило более 1200 единиц, со среднесписочной численностью работающих – 172796 человек. Только по скромным подсчетам, например, потребность в специалистах по охране труда для вышеуказанных организаций составит более – 1200 человек.

Управление охраной труда на предприятиях осуществляется путем:

– участия работодателя в системе управления охраной труда в организации – это в первую очередь служба охраны труда (или специалист по охране труда);

– участия работников в системе управления охраной труда в организации – это создание совместных с работодателем комитетов (комиссий) по охране труда, выборы уполномоченных по охране труда;

– участия государства в системе управления охраной труда – принятие законодательства по охране труда и контроль за его соблюдением всеми субъектами охраны труда на всех уровнях.

В практической работе на производстве система управления охраной труда начинается с организации работодателем службы охраны труда или назначения специалиста по охране труда. Основной задачей службы охраны труда (специалиста по охране труда) является: повсеместное внедрение средств безопасности, анализ ситуации и подготовка документации, информационное обеспечение и организация обучения по вопросам охраны труда, выполнение консультативных функций, организация координации по охране труда всех служб предприятия и проведение инспекционных проверок. Организация работы по охране труда регламентирована многими нормативно-правовыми актами, одним из них является Межгосударственный стандарт ГОСТ 12.0.230-2007 «Система стандартов безопасности труда. Система управления охраной труда. Общие требования». Этот документ определяет главные цели – содействовать защите работников от воздействия опасных и вредных производственных факторов, исключить несчастные случаи. На уровне предприятий (организаций) стандарт должен стать руководством по объединению элементов системы управления охраной труда в качестве составной части общей политики и системы управления.

В пункте 4.3.2. ГОСТ 12.0.230-2007 говорится, что работодатель должен распределить обязанности, ответственность и полномочия должностных лиц и работников по разработке, применению и результативному функционированию системы управления охраной труда и достижению соответствующих целей охраны труда.

Для эффективности работы СУОТ на предприятии должны разрабатываться и утверждаться стандарты предприятия по идентификации, оценке и контролю рисков, проведении внутреннего аудита СУОТ.

Одной из обязанностей работодателя является проведение сертификации работ по охране труда, т.е. подтверждение соответствия выполняемых работ по охране труда в организации – государственным нормативным требованиям.

Сегодня основной проблемой в организации всей работы по охране труда во многих предприятиях республики является назначение на соответствующие должности лиц, не имеющих достаточный уровень профессиональной подготовки, необходимой для выполнения должностных обязанностей и низкого уровня у них специальных знаний, в том числе законодательных и иных нормативных правовых актов в области охраны труда, положений, инструкций, правил и других документов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей. Об этом свидетельствуют многочисленные нарушения требований нормативно-правовых актов, выявляемых в ходе проверок предприятий органами государственного надзора.

Так, например, Государственной инспекцией труда в РС (Я) в период с 2009 по 2011 гг. было проведено более 2023 проверок соблюдения работодателями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, в ходе которых было выявлено – 12868 нарушений требований охраны труда. Анализ выявленных нарушений показывает, что во многих организациях не разработаны и не внедрены и не обеспечивается функционирование системы управления охраной труда, не обеспечивается безопасность производственного оборудования, производственных процессов, не осуществляется должное обучение работников безопасности труда, не организуется осуществление контроля за соблюдением в структурных подразделениях требований нормативно-правовых актов по охране труда, проведение профилактической работы по предупреждению производственного травматизма и профессиональной заболеваемости, выполнение мероприятий, направленных на создание здоровых и безопасных условий труда и другие нарушения.

Допущенные нарушения требований охраны труда показывают, что в организации работы по охране труда на предприятиях республики имеются серьезные недостатки, одной из причин которых является, в том числе некомпетентность, отсутствие должной квалификации работников занимающих должности специалистов по охране труда.

Организация современного производства невозможна без четкого соблюдения правил и норм техники безопасности и производственной санитарии. Допускаемые работодателями нарушения требований охраны труда приводят нередко к несчастным случаям на производстве, в том числе к профессиональным заболеваниям из-за необеспечения благоприятных условий труда на рабочих местах. Так, по данным Госстатистики по Республике Саха (Якутия) численность пострадавших при несчастных случаях на производстве в 2011 году составила 297 человек, из них 16 со смертельным исходом, более 37,7% от общей численности работников организаций заняты в условиях, не отвечающих гигиеническим нормативам условий труда.

Прямым следствием неудовлетворительных условий труда, в которых трудятся работающие, является высокий уровень профессиональной заболеваемости. Численность лиц с впервые установленным профессиональным заболеванием составила 151 человек в 2010 году, против 33 человек в 2000 году (рост в 4,6 раза).

В сфере управления охраной труда сегодня основной упор необходимо сделать на устранение управляемых причин, связанных со смертностью и заболеваемостью вследствие воздействия опасных и вредных производственных факторов. Одним из путей решения данной проблемы является, во-первых, организация высшего профессионального образования по направлению подготовки «Техносферная безопасность», во-вторых, повышение квалификации и профессиональную переподготовку лиц (руководителей, специалистов и других служащих) в соответствии с дополнительными профессиональными образовательными программами, квалификационными требованиями к профессиям и должностям.

В настоящее время на кафедре «Промышленная безопасность» Горного факультета Северо-Восточного федерального университета осуществляется подготовка кадров по безопасности труда в рамках специальности 280102.65 «Безопасность технологических процессов и производств».

За период с 2005 по 2011 гг. было подготовлено более 150 выпускников, получивших достаточные знания в области охраны труда, которые сегодня успешно работают на предприятиях различных отраслей экономики.

С целью повышения квалификации – обновления теоретических и практических знаний, и в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач при кафедре «Промышленная безопасность» Горного факультета организуется специальное обучение по охране труда руководителей и специалистов служб охраны труда, работников, на которых приказом работодателя возложены функции специалиста по охране труда. Решение вышеизложенных направлений работы позволит повысить компетентность людей, работающих на производстве, знание способов защиты от возможных профессиональных рисков.

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о