Бюджетирование как метод краткосрочного финансового планирования



Рубрикатор

Бюджетирование как разновидность краткосрочного финансового планирования

Неотъемлемой частью краткосрочного и долгосрочного планирования является бюджетирование.

Назначение бюджетирования – повысить финансовую обоснованность управленческих решений, способствовать росту эффективности ресурсов и ответственности руководителей. С 1 стороны – это процесс составления финансовых планов, а с др. стороны – технология финансового планирования.

Целями бюджетного планирования являются:

1. Планирование и контроль. Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.

2. Распределение ответственности – делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

3. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.

4. Мотивация персонала. Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы. Частными целями бюджетирования можно считать:— максимизация выручки (дохода);- минимизация затрат;- удержание и расширение рынка сбыта;- достижение и поддержание определённых темпов роста экономических показателей организации;- технологическое лидерство в отрасли;- создание определённого имиджа организации и др.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции:

1. Функция планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.

2. Функция информирования. Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.

3. Функция контроля. Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.

4. Просчет различных вариантов бюджета. Тесно связан с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.

5. Анализ исполнения бюджета. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами финансовой ответственности. Анализ исполнения бюджетов может осуществляться на разных уровнях, в зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне разных задач, что определяет степень сложности реализации методов анализа. Анализ исполнения бюджетов способствует принятию обоснованных корректирующих решений.

Элементы бюджетирования – организационное обеспечение (взаимодействие подразделений, центры ответственности), процесс бюджетирования (непосредственно сама процедура), технология бюджетирования (формирования и консолидация бюджетов).

Сквозная система бюджетов в рамках бюджетирования:

Операционные (текущие, периодические) бюджеты состоят из бюджета продаж, бюджета запасов готовой продукции, бюджета производства, бюджета прямых материальных затрат, бюджета прямых затрат на оплату труда, бюджета общепроизводственных расходов; бюджета коммерческие расходов, бюджета управленческие расходов.

Финансовые (основные) бюджеты состоят из бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных ресурсов, бюджета прогнозного баланса.

Вспомогательные бюджеты – план первоначальных капитальных затрат и кредитный или инвестиционный бюджет.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.

Бюджет – это более узкое понятие, чем план, подразумевающее количественное представление плана действий, причем как правило в стоимостном выражении. Бюджет более определенный, проработанный и детализированный, нежели план.

Бюджет — это оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года (с поквартальной или помесячной разбивкой показателей), отражающий поступление и расходование денежных средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами предприятия используют два вида бюджетов — операционный и финансовый.

Бюджетирование — это процесс разработки бюджетов (планов) в соответствии с целями оперативного планирования (например, бюджет движения денежных средств на предстоящий месяц).

Бюджетирование капитала — это процесс разработки конкретных бюджетов по управлению капиталом предприятия — источникам формирования капитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса). Например, прогноз бюджета по балансовому листу, бюджет формирования оборотных активов, бюджет обновления основного капитала на предстоящий квартал, полугодие, год.

Бюджетный контроль на предприятии — это текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов, установленных плановым бюджетом.

Тема 20. Бюджетирование как форма краткосрочного планирования

Центры ответственности организации как основа бюджетирования. Центры затрат, центры прибыли, центры дохода, центры инвестиций.

Цели и задачи бюджетирования. Роль бюджетирования. Организация бюджетирования на предприятиях. Бюджетный цикл. Бюджетный период. Составные части бюджетирования: технология бюджетирования, организация процесса бюджетирования, использование информационных технологий для сбора, обработки и контроля данных. Методы бюджетирования: нулевой и традиционный. Варианты построения бюджета: снизу вверх и сверху вниз.

Виды бюджетов. Генеральный и частные бюджеты. Операционный и финансовый бюджеты. Гибкий и статистический бюджеты. Четыре уровня анализа отклонений фактических затрат от бюджетных.

Пессимистический, вероятностный и оптимистический бюджеты.

Контроль исполнения бюджета: текущий, предварительный и последующий. Отчет о деятельности предприятия на основе статического и гибкого бюджета.

Факторный анализ отклонения фактического размера прибыли от бюджетного значения.

Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности. Контролируемые и неконтролируемые отклонения. Расчет финансового результата деятельности центра ответственности на основе статического и гибкого бюджета. Корректировка переменных затрат центра ответственности с учетом его деловой активности

Цели и концепции систем подготовки смет; виды сметных систем, фиксированные и гибкие системы, нулевые и приростные сметы, периодические и непрерывные сметы.

Цели и задачи бюджетирования.

Бюджетный цикл, понятие и структура

Контроль исполнения бюджетов

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. — М.: Омега-Л, 2006.

Суйц В.П. Управленческий учет Учебник. -М.: Высшее образование, 2007.

Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет. Учебник. -М.: Дашков и К, 2009.

Тема 21. Использование данных управленческого учета для обоснования решений на разных уровнях управления

Модели принятия управленческих решений на основе учетной информации. Понятие релевантной информации. Релевантный подход в управлении.

Планирование ассортимента продукции, подлежащей реализации. Расчет себестоимости и рентабельности отдельных видов продукции. Принятие решений по структуре производства. Определение структуры производства с учетом лимитирующего фактора.

Принятие решений по ценообразованию в условиях административных методов хозяйствования и рыночной экономики. Расчет себестоимости плановой и сверхплановой продукции.

Решения о реструктуризации бизнеса. Зарубежный опыт децентрализации бизнеса. Анализ перспектив развития предприятия. Анализ внутренней структуры бизнеса. Примеры децентрализации российского бизнеса.

Решения о капиталовложениях. Управленческий учет и оценка эффективности производственных инвестиций. Методы оценки привлекательности инвестиционного проекта. Вмененные издержки по капиталовложениям. Метод оценки капиталовложений по дисконтированной стоимости. Период окупаемости капиталовложений. Учетный коэффициент окупаемости капиталовложений. Определение планового валового дохода. Определение ставки капитализации: статистический метод, метод кумулятивного построения.

Особенности учета и оценки краткосрочных и долгосрочных инвестиций. Принятие краткосрочных и долгосрочных управленческих решений.

Назовите модели принятия управленческих решений на базе учетной информации

Опишите релевантный подход в управлении

Как планируется ассортимент продукции для реализации?

Каковы особенности ценообразования в условиях административно-командной системы и в рыночных отношениях?

Каков порядок принятия решения по реструктуризации бизнеса?

Каковы методы оценки привлекательности инвестиционных проектов?

В чем особенности учета краткосрочных и долгосрочных инвестиций?

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. — М.: Омега-Л, 2006.

Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет : учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2006

Суйц В.П. Управленческий учет. Учебник.- М.: Высшее образование, 2007.

Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет. Учебник. -М.: Дашков и К, 2009.

СУЩНОСТЬ И ТИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ;

Планирование – это процесс постановки целей и определение того, что должно быть сделано для их достижения. Цель –это желаемое состояние (или результат), которого предприятие стремится достичь в будущем.

Результатом планирования являются планы – документы, в которых зафиксированы плановые задания (в виде целей, задач, программ, мероприятий, работ), определяющие последовательность и сроки выполнения работ для достижения поставленных целей, необходимые ресурсы и желаемые результаты деятельности.

Органической составной частью планирования будущего предприятия является составление и использование долгосрочных и среднесрочных прогнозов. Прогнозы на будущее учитываются при формировании долгосрочных планов, которые в свою очередь, выступают основой для разработки среднесрочных, а затем и краткосрочных планов предприятия.

Прогнозирование – это процесс предвидения, предсказания будущего характера процессов на основе информации об их протекании в прошлом и настоящем. Оно строится на вероятностном, научно-обоснованном суждении о перспективах развития рассматриваемого объекта и его возможном состоянии в будущем. Позволяет выявить альтернативные варианты развития исследуемого процесса или объекта.

Прогноз– это результат предвидения, предсказания возможного хода событий в будущем, его позитивных и негативных черт.

Существует существенное различие между планированием и прогнозированием, планом и прогнозом. Если прогнозирование является пассивным предсказанием возможного будущего состояния объекта, то планирование – это формулирование намерений, определение того, что должно быть сделано.

Рассмотрим основные типы планирования и планов

1. По степени обязательности выполнения плановых заданий различают:

1.1. Директивное планирование –подразумевает составление обязательных для исполнения субъектами планирования (предприятиями, структурными подразделениями) планов. Имеют адресный характер и отличаются предельной детализацией.

1.2. Индикативное планирование –недирективное, советующее, ориентирующее планирование на государственном уровне (например, правительством РФ даются среднесрочные и краткосрочные прогнозы по объему ВВП, уровню инфляции, ставке рефинансирования ЦБ и т.д.).

Индикативные планы составляются с целью помочь предприятиям ориентироваться, разрабатывать собственные планы, исходя из видения экономического будущего государственными органами и привлеченными ими научными организациями.

2. По временному горизонту планирования различают:

2.1. Долгосрочное (стратегическое) планирование –ориентировано на длительную перспективу (от 3-х лет) и включает соответствующие этому периоду цели и планы.

2.2. Среднесрочное (технико-экономическое) планирование –предполагает определение целей и планов на 1-2 года.

2.3. Краткосрочное (оперативно-календарное) планирование –включает постановку целей, разработку планов подразделений и работников на квартал, месяц, декаду, неделю, сутки.

3. По объекту планирования различают:

3.1. Корпоративное планирование(объект планирования – деятельность предприятия в целом).

3.2. Бизнес-планирование(объект планирования – отдельное направление бизнеса предприятия или бизнес-проект).

3.3. Планирование деятельности функциональных подразделений предприятия(НИОКР, маркетинга, финансов и др.).

3.4. Планирование деятельности структурных звеньев(отделов, цехов, участков).

3.5. Планирование деятельности отдельных работников(на уровне рабочих мест).

4. По степени повторяемости различают:

4.1. Систематическое планирование – регулярно повторяющееся, периодическое планирование(например, формирование общего плана предприятия или его подразделений).

4.2. Единовременное планирование –нерегулярное, осуществляемое от случая к случаю. Предмет планирования ограниченные во времени комплексы действий, разрабатываемые для достижения поставленных целей, которые могут и не повторяться когда-либо еще в будущем.

5. По степени адаптации различают:

5.1. Гибкое планирование –подразумевает адаптацию планов в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями.

5.2. Жесткое планирование –не подразумевает каких-либо изменений.

6. По степени детализации различают:

6.1. Агрегированное (укрупненное) планирование –составление планов, содержащих общие контуры в виде укрупненных контрольных цифр по определенным показателям (стратегические планы организации).

6.2. Детальное планирование –составление планов с детальным расчетом показателей (технико-экономические, оперативные планы).

В процессе планирования на предприятии возникает необходимость координации (согласования) всех частных планов между собой с учетом общих целей предприятия.

7. По форме координации различают:

7.1. Последовательное планирование –когда планы разных функциональных отделов или иерархических уровней составляются последовательно шаг за шагом, а созданные отдельные планы сводятся в общий план предприятия с учетом требующихся согласований.

7.2. Параллельное планирование –когда за один прием планирования составляются планы для всех функциональных отделов с учетом всех существующих взаимозависимостей.

8. По ориентации идей планирования различают:

8.1. Реактивное планирование –планы предполагают возврат к прошлому состоянию фирмы.

8.2. Инактивное планирование –планы ориентированы на сохранение существующего положения.

8.3. Проактивное планирование –планы ориентированы на упреждение событий будущего, стремятся ускорить изменения и использовать открывающиеся возможности.

8.4. Интерактивное планирование –будущее рассматривается как продукт созидательной деятельности, планы описывают желаемое будущее и пути его построения.

Другими словами,реактивисты пытаются плыть против потока, инактивисты пытаются удержаться в нем, проактивисты пытаются оседлать первую волну, интерактивисты стремятся контролировать поток.

Предприятия чаще всего используют комбинацию различных типов планирования и планов.

Совокупность различных типов планирования, применяемых одновременно на отдельном предприятии, называют формой планирования.

Выбор формы планирования во многом зависит от стадии развития бизнеса компании. Как правило, на начальном этапе развития бизнеса используемая система планирования и ее планы не отличаются особой сложностью. Для бизнеса зрелой и крупной компании реализуемая ее форма системы планирования достаточно сложна и многообразна, сами планы более масштабны.

Бюджетирование – как метод управленческого учета

Бюджетирование использует учет по центрам ответственности. Подобный учет раскрывает роль человеческого фактора в управлении и использовании бюджетов.

Руководство фирмы разрабатывает организационную структуру и определяет ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Организационная структура устанавливает иерархическую лестницу, где нижестоящий менеджер отчитывается за проделанную работу перед вышестоящим. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности. Центр ответственности — это сегмент организации, менеджеры которого ответственны за определенный участок работ. Учет ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности. Наиболее распространены следующие типы центров ответственности:

Центр затрат — подотчетен только за затраты.

Центр продаж — подотчетен только за выручку.

Центр прибыли — подотчетен и за затраты и за обеспечение выручки.

Центр инвестиций — подотчетен за затраты, выручку и инвестиции.

Учет по центрам ответственности базируется на принципе бюджетирования. Бюджет — количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Здесь в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежный поток и поддерживающие планы. Составление бюджетов побуждает планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию. Бюджетный цикл обычно включает следующие этапы:

Планирование деятельности организации в целом и по его подразделениям.

Разработка проекта бюджета.

Просчет вариантов плана, внесение корректив.

Окончательное планирование, проектирование обратной связи и учет меняющихся условий.

Генеральный бюджет обеспечивает как оперативное так и финансовое управление. Как правило, провалы в бизнесе происходят из-за слабой разработки одного из них.

Бюджетирование — неотъемлемая часть краткосрочного и долгосрочного планирования. В процессе бюджетирования выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, называется бюджетом. Порядок шагов может варьироваться. Например:

а) проводится анализ по стратегическим аспектам;
б) разрабатываются планы,
в) формируются бюджеты.

Но возможен вариант, когда ключевые бюджеты и проекты планов доходов и расходов используют как отправную точку в стратегических решениях.

Бюджетирование, как элемент планирования способствует коммуникации и координации структурных подразделений предприятия. Координация — это учет и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения предприятием намеченных целей. Концепция координации предполагает, что служба обеспечения (снабжения) интегрирует свои планы с производственными потребностями, а служба управления производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и использовании оборудования.

Бюджеты способствуют координации следующим путем:

наличием хорошо составленного плана, поскольку исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;

расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить узкопрофессиональные взгляды инженеров;

выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей.

Управление на основе бюджетов не должно быть излишне жестким. Менеджер должен сопоставлять свои расходы с планируемой величиной, но если необходимо произвести дополнительные затраты, связанные с улучшением работы подразделения, то бюджет должен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполнении той или иной работы. В конце концов менеджер должен иметь возможность запросить у руководства разрешение на осуществление дополнительных расходов.

Периодичность составления бюджетов может быть разнообразной и охватывает период от одного года (или менее) до десяти и более лет. Многие компании используют бюджетирование как неотъемлемую часть долгосрочного планирования. Но обычно период бюджетирования составляет один год. Годовой бюджет часто разбивается по кварталам, причем первый из них — по месяцам. В течение года бюджет корректируется в связи с появлением новой информации. В западной практике очень широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты (continuous budgets), когда по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается непрерывное двенадцатимесячное планирование. Выбор периода бюджетирования зависит от бюджетных данных и потребностей предприятия.

Разнообразие форм бюджетов достаточно велико. Упрощенная схема годового основного бюджета — всестороннего плана, координирующего блоки отдельных бюджетов — выглядит следующим образом (см.рис. Основной бюджет) Рис. 2.1 Основной бюджет

Как видно из схемы, необходимо разработать множество поддерживающих бюджетов. Большую часть занимают элементы оперативного бюджетирования, которые фокусируются в проектном отчете о финансовых результатах. Другая часть основного бюджета отведена для финансового управления. Она включает бюджет капитала, денежный бюджет, проект баланса и проект бюджета денежного потока. На схеме не показаны все связи между бюджетами, поскольку показ всех взаимосвязей значительно загромоздило бы схему. Так, например, расходы по процентам в проекте отчета по прибыли влияют на проект бюджета денежного потока.

Технология составления основного бюджета

Процесс составления основного бюджета является основой для принятия решений руководством предприятия, включая ценообразование, установление графика производства, капиталовложений, исследований, перспектив развития, кадровой политики.

Предварительно изучаются все существенные факторы, ожидаемые расходы как прямые, так и косвенные. На основе указанных данных составляется административный бюджет на планируемый год, включая следующие пункты: бюджет продаж, бюджет производства, в натуральных единицах, бюджет материалов, бюджет рабочего времени, смету производственных накладных расходов, бюджет запасов на конец периода, бюджет производственной себестоимости, смета коммерческих и административных расходов.

По сути дела, процесс выработки основного бюджета — это подготовка плановых таблиц, показателей финансовой деятельности. В результате этого процесса выявляются основные неувязки плановых показателей, превышение затрат над возможным их покрытием, в конце концов, места возникновения будущих убытков.

Проект отчета о прибылях и убытках — кульминационный в системе частных бюджетов. В западной практике большинство организаций имеют стандарты по составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков. В большинстве случаев используется программное обеспечение для ускорения процесса бюджетирования.

Традиционное решение в осуществлении бюджетирования включает девять этапов.

Этап 1. Бюджет продаж и выручки. Определение объема продаж обычно является отправной точной бюджетирования. Это связано с тем, что производственная программа и запасы зависят от объема продаж. Этот объем ограничивается имеющимися производственными мощностями. В таком случае она является отправной точкой для бюджетирования. Бюджет продаж разрабатывается в натуральных показателях и по ценам продаж, в итоге определяется сумма продаж по видам продукции.

Этап 2. Бюджет производства. Производственная программа зависит от планового объема реализации и от величины запасов. При этом необходимо учитывать и изменения остатков незавершенного производства. Разработка бюджета ведется в натуральных показателях.

Этап 3. Бюджет основных материалов. Производственная программа является основой для расчета потребности в материалах. Этот бюджет составляется как в натуральных показателях, так и стоимости. Потребность в закупках материалов определяется с учетом запасов на складе на начало планируемого периода, а также переходящие остатки на конец периода.

Этап 4. Трудовой бюджет. Эти затраты зависят от вида продукции, расценок. Предварительно необходимо обеспечить нормирование рабочего времени на изготовление единицы продукции и определиться со стоимостью одного человека-часа. Бюджет измеряется в трудозатратах и по сумме расходов на оплату труда основных рабочих.

Этап 5. Бюджет производственных расходов. По сути это бюджет накладных расходов, включаемых в производственную себестоимость. Сумма этих затрат зависит от их состава и поведения относительно объема производства. Раздельно определяются переменные и постоянные затраты. Рассчитывается смета затрат в денежном выражении на весь объем трудозатрат.

Этап 6. Бюджет запасов на конец периода. Расчет конечных запасов необходим для производственного бюджета, бюджета материального снабжения, для отчета о прибылях и убытках, а также баланса. Запасы рассчитываются в следующих измерителях: в натуральных единицах, по стоимости продаж и по производственной себестоимости. Последняя рассчитывается в удельном показателе на единицу базовой величины (1 чел/час, 1 кг веса, м, кв.м, и т.п. ).

Этап 7. Бюджет производственной себестоимости. Здесь используется информация, собранная на этапах с 3 по 6. В результате расчетов определяется производственной себестоимость реализуемой продукции с учетом остатков готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

Этап 8. Бюджет коммерческих и административных расходов. Часть этих затрат зависят от объема продаж, например, комиссионные. Другие, являясь постоянными, учитываются в общей сумме.

Этап 9. Бюджет прибыли. По данным бюджетов, разработанных на этапах 1, 7, 8, составляются проекты отчета о прибылях и убытках. Если желательно, чтобы он был более подробным, то следует подготовить дополнительные расчеты. В результаты составления этого бюджета определяется валовая прибыль, как разница между выручкой и производственной себестоимостью реализованной продукции, и операционная прибыль с учетом коммерческих и административных расходов.

Основной бюджет может быть представлен в качестве плановой модели предприятия. Как только проект бюджета подготовлен, начинается его уточнение в связи с изменением внешних и внутренних условий. С помощью проекта бюджета осуществляется просчет эффективности различных управленческих решений. Здесь значительную помощь и снижение трудозатрат при расчетах оказывает применение компьютерной техники.

Компьютерно — ориентированная модель финансового планирования базируется на основном бюджете и включает математические формулы, определяющие взаимосвязи между показателями, а также учет воздействия внешних и внутренних факторов, влияющих на принятие решений.

Использование целевых систем планирования не вызывает сомнений. При внедрении комплексной модели, охватывающей все стороны деятельности, кроме затрат, необходимо учитывать вероятность результатов прогноза.

Метод учета по центрам ответственности предполагает обратный поток информации от центра ответственности по иерархии к руководству. Информационный поток прослеживается в месячном отчете от нижестоящего звена ответственности с накоплением отчетных данных на каждом вышестоящем уровне. Причем, руководителем подразделения отчет заполняется только по тем статьям, которые он контролирует и на которые он может оказывать непосредственное влияние. Например, начальника цеха не интересует статья расходов “амортизация здания цеха”, поскольку эта часть постоянных расходов, от него независящая.

В отчетах приводятся данные бюджета и отклонения, поскольку на них акцентируется внимание руководителей, Такая форма отчета иллюстрирует управление по отклонениям. Распространенной также является форма отчета с тремя графами, где в третьей показывается отклонение результатов текущего года от предыдущего. Однако нам кажется предпочтительнее развернутая форма отчета, где наряду с показателями бюджета за месяц и нарастающим итогом приводятся фактические данные, абсолютные отклонения и выводятся относительные отклонения в процентах. Такая форма отчета содержит микролинейный анализ по всем статьям расходов.

Бюджет денежного потока

Из группы финансовых бюджетов рассмотрим бюджет денежного потока. Этот бюджет может быть построен несколькими способами. Наиболее приемлемый для менеджера вид бюджета движения денежных средств — таблица ожидаемых денежных поступлений и платежей. Данная таблица показывает денежный бюджет с разбивкой по кварталам. На практике для улучшения планирования и контроля составляют месячные, а иногда недельные бюджеты. Денежный бюджет помогает избежать нежелательного простоя и дефицита денежных средств. Обычно он имеет следующие разделы:

а) начальный остаток и денежные поступления, которые можно использовать для удовлетворения собственных нужд перед финансированием. Поступления зависят от погашения дебиторской задолженности, продаж за наличные и прочих долгов, таких, как арендная плата;

б) платежи: покупка основных материалов зависит от кредитного периода и платежной дисциплины поставщиков; заработная плата рабочих зависит от периода ее выплаты; прочие затраты зависят от временных и кредитных периодов (заметьте, что амортизация не требует денежного изъятия); прочие выплаты — на долгосрочные инвестиции и основные средства;

с) дополнительные финансовые потребности, которые зависят от того, насколько проектируемые расходы превышают собственные денежные средства (включая ожидаемые текущие поступления). Финансовые планы зависят от соотношения денежных средств, имеющихся в распоряжении, и денежных возможностей. Если имеется излишек, то можно выплатить заем или провести инвестиции. Выплаты денежных средств, относящиеся к выплате процента по займам, обычно показываются в этой части денежного бюджета.

Денежный бюджет показывает модель краткосрочных “самоокупающихся займов”. Кредит является самоокупающимся, если занятые деньги используются для приобретения ресурсов, предназначенных для продажи, и доход от этой реализации служит для возврата кредита. Этот цикл представляет собой движение: деньги-запасы-дебиторская задолженность-деньги.

Управление бюджетированием

Для постановки бюджетирования необходимо определить директора по бюджету, комитет по бюджету, написать руководство по бюджету.

Директор по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и координацию данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором бюджета обычно назначается главный бухгалтер. Он выступает в качестве штатного эксперта, осуществляет связь между линейными и функциональными отделами.

Комитет по бюджету. Этот комитет обычно служит в качестве консультативной группы. Членами его являются: директор бюджета, начальник финансового отдела, экономист и президент. В некоторых компаниях дополнительно включаются высшие линейные руководители. При комитете могут создаваться комиссии по бюджету продаж или производственному бюджету. Комитет по бюджету заботится о развитии и тщательной проверке стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и координирует деятельность компании. Смысл существования этого комитета — в обеспечении престижа и формального оформления бюджетных программ. Комитет по бюджету в основном играет консультативную роль; но его советы обычно очень влиятельны.

Руководство по бюджету. К нему относятся набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру, разделение ответственности и полномочий. Они служат в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях говорится о том, что нужно делать, когда, как и в какой форме. Усилия и время, затраченные на составление руководства, окупаются в дальнейшем.

Бурмистрова Людмила Михайловна

Бюджетирование как метод краткосрочного финансового планирования

Каждый отдельный бюджет име­ет строго целевое назначение. Основной бюджет (главный бюджет) охватывает производство, реали­зацию, распределение и финансирование.

Цель вве­дения системы бюджетирования— достижение целей самой организации. Сущность бюджетирования состоит в том,что, исходя из стратегических и тактических целей планируется деятельность организации. Деятельность организации воплощается в конкретных показате­лях бюджетов. Их данные идентифицируются средствами бухгалтерского учета и нацелены на выполнение определенных корпоративных задач.

1) Определение ключевых показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и отдельных ее структурных подразделений;

2) Постановка задач перед руководителями компании, а также их мотивация на достижение поставленных целей;

3) Координация действий подразделений компании и рациональное распределение человеческих, материально-технических и финансовых ресурсов между ними;

4) Контроль над достижением запланированных производственных и финансово-экономических показателей;

5) Анализ отклонений от планов и выработка мероприятий по их ликвидации.

Инструмент текущего (краткосрочного) планирования. Бюджет указывает пути 1) использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближай­шем будущем рыночных возможностей; 2) оптимальной эффек­тивности (способности организации достигать поставленные цели, выраженные в виде финансовых показателей). Это направлено на предусмотрение возможных пробле­м и путей их разрешения.

Контроль и оценка результативности деятельности на основе сравнения фактически достигнутых и плановых (бюджетных) показателей с целями организации (контроль с прямой связью). Бюджет позво­ляет проконтролировать воздействие множества факторов, влия­ющих на конечный результат.

Сокращение издержекпутём привязки затрат к адресам их возникновения. Это устраняет конфликт между руководством предприятия (стремящемся уменьшить затраты) и её сотрудниками (хотят увеличить затраты). Также это заставляет подразделения искать возможность сокращения накладных расходов без ущерба для качества, что приводит к значительному сокращению затрат всей организации.

Выделение наиболее и наименее эффективных направлений деятельности.Это позволяет стимулировать приоритетные направления деятельности и сокращать финансирование менее эффективных направлений.

Обеспечение высокой стабильности бизнеса,поскольку позволяет развивать несколько независимых друг от друга направлений деятельности. Неудача подразделения по максимуму может привести только к его ликвидации и не нанесет серьезного ущерба всей организации. Оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности.

Критерии эффективности работы менеджеров.Раз­личные составляющие бюджета определяют сферу ответственно­сти менеджеров. Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя, часто становится ос­новой для оценки деятельности самого менеджера.

Средства мотивации.Центры финансовой ответственности (ЦФО) или подразделения получают бонус от прибыли или от снижения затрат, или в зависимости от скорости выхода на самоокупаемость. Также это стимулирует инновационную инициативу и рационализаторскую деятельность как в интересах собственного подразделения, так и в интересах всей организации.

Формирование коммуникационной среды и координация между подразделениями. Коммуникационная роль бюджети­рования будет особенно эффективна, если построить эту систе­му в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации.

Экономия временичерез использование операций и статусов бюджетов, а также ведется контроль процесса разработки и заполнения данных при автоматизации бюджетирования.

1 Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (Приказ Минфина России от 6 мая 1999г. №33н).

2 Налоговый Кодекса российской Федерации, часть вторая, гл.25, ст.252

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о