Бддс бдр бкв



Бюджет капитальных вложений (инвестиций).

Планирование инвестиций определяет использование финансовых ресурсов в форме долгосрочных вложений капитала для увеличения активов организации и получения прибыли. Исходной базой для разработки бюджета капитальных вложений служит следующая информация:

> оперативный (календарный) план реализации проекта;

> общая схема его финансирования;

> сводный сметный расчет и локальные сметы на выполнение отдельных видов строительно-монтажных работ;

> предварительный график денежного потока по отдельным этапам (шагам) осуществления проекта;

> финансовое положение организации в текущем периоде.

Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей. Проблема состоит в том, чтобы решить: какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия для принятия такого решения, связанного с определением рентабельности инвестиций. Капитальный бюджет реализации проекта включает два раздела (таблица 3):

> капитальные затраты по видам;

Таблица 3 — БКВ организации на предстоящий год

Бюджет или план капитальных (первоначальных) затрат, или, как его еще называют, бюджет инвестиционного проекта показывает распределение финансовых средств, выделяемых для начала бизнеса в виде различных стартовых затрат (под представленный бизнес-план, на создание нового или модернизацию действующего вида деятельности). В этом документе показано распределение капиталовложений, других первоначальных затрат (лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам (декадам) бюджетного периода.

Информация из БКВ влияет на бюджет денежных средств, затрагивая при этом вопросы расходов на покупку активов и строительство, а также выплату процентов по кредитам, на прогнозный бюджет прибыли и убытков, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) – это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период. Бюджет решает две задачи:

1) он показывает конечный остаток (сальдо) на счёте денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса;

2) прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляют периоды излишка или их нехватки.

Назначение БДДС состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании в соответствии с запланированными расходами бизнеса по бюджетным периодам. Если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения), то для данного бизнеса необходимо предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать зачет для снижения дебиторской или кредиторской задолженности и т.п.)

Для составления БДДС (таблица 4) необходимы детализация бюджета продаж по месяцам, наличие данных о продажах в кредит или по предоплате, о дебиторах. Также необходимо иметь информацию о притоке денежных средств из других источников. Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов (продаж, закупок). При этом важно знать политику осуществления платежей и выплат фирмы.

Таблица 4 — Формат бюджета движения денежных средств для торговой организации на 2012г. В тыс. у.е.

Конечное сальдо, а не кассовые изменения (положительный или отрицательный финансовый поток), является главным целевым показателем БДДС, вокруг которого обычно и может строиться процесс оптимизации отдельных статей данного бюджета. Этот показатель не нормируется, а устанавливается руководством компании. В любом случае конечное (вступительное) сальдо не может быть отрицательным, а вся итеративная процедура составления БДДС (и оптимизации бюджетов), по сути, представляет собой поиск вариантов обеспечения запланированного или неснижаемого конечного сальдо.

В бюджетировании можно применять два подхода в определении целевого значения конечного сальдо БДДС:

> установить диапазон конечного сальдо (т.е. его определенное, минимальное и максимальное для конкретного временного периода, и отличное от других периодов значение в соответствии с целями руководства предприятия в области управления финансами);

> выбрать неснижаемый остаток конечного сальдо (например, минимальный остаток денежных средств на расчетном счете организации, определенный договором с обслуживающим банком), в соответствии с которым должны быть затем определены размеры поступлений и выбытия денежных средств, а также установить предельную величину конечного сальдо, при превышении которой денежные средства должны быть размещены или инвестированы.

В качестве особенности при разработке БДДС и связанных с ним других бюджетов (основных, вспомогательных и операционных) можно назвать итеративный характер процедур их составления. Составив один вариант и обнаружив отрицательное конечное сальдо за какой-нибудь период, нужно найти решение проблемы (увеличить кредит, продать акции, не заплатить поставщикам и т.д.).

Статьи БДДС взаимосвязаны с форматом БДР, планом капитальных затрат и кредитным планом. Отличие формата БДДС от БДР заключается в том, что в БДР все статьи затрат показаны по способу их начисления в зависимости от объема продаж (т.е. соответствуют планам-графикам соответствующих операционных бюджетов), а в БДДС — по способу их оплаты (т.е. соответствуют графикам оплаты дебиторской и кредиторской задолженности).

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс. Расчетный баланс важен именно как итоговая точка в составлении финансовых расчетов, фиксирующая расхождения между БДР и БДДС, поставляющая важную информацию для расчета всевозможных финансовых показателей и оценки финансовой эффективности деятельности предприятия.

Расчетный баланс ¾ это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) организации, отдельного вида деятельности, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов. Его назначение — показать, как изменится стоимость предприятия в результате хозяйственной деятельности организации в целом или ее отдельного структурного подразделения в течение бюджетного периода. Без расчетного баланса невозможно осуществить полноценный финансовый анализ, рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые могут быть использованы в качестве целевых показателей для разработки мероприятий по оптимизации финансового состояния предприятия.

Расчетный баланс лучше разрабатывать по международной методике. Расчетный баланс отличается oт бухгалтерского баланса не только форматом, но и назначением. Он составляется на основе данных основных и операционных бюджетов, а не фактической отчетности. Поэтому если в бухгалтерском балансе предполагается скрупулезная точность учета фактических данных, то в расчетном балансе важно соотношение между различными показателями разных бюджетов. Если бухгалтерский баланс составляется для юридического лица, то расчетный баланс может составляться для отдельно взятого вида деятельности. Расчетный баланс, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов — активов и пассивов (обязательств), которые всегда должны быть равны между собой.

Активы — это все имущество, (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы товаров и т.п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать организация в целом на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы — это те обязательства, которые предприятие будет нести перед кредиторами, заимодателями, поставщиками товаров и материалов, инвесторами и т. п. Величина, на которую сумма активов превышает краткосрочные и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом организации или той величиной, на которую прирастет ее собственный капитал в результате реализации бизнес-проекта или деятельности отдельного структурного подразделения в бюджетный период.

При составлении расчетного баланса необходимо опираться на бюджет финансовых, результатов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и входящий в него бюджет капитальных (первоначальных) вложений (БКВ), составленные для данного бюджетного периода. Расчетный баланс для структурного подразделения, самостоятельного юридического лица или обособленного подразделение (филиала), показывает, насколько увеличится стоимость ресурсов, которыми оно оперирует, в предстоящий бюджетный период.

Расчетный баланс обычно составляется по укрупненной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов. Главная особенность формата расчетного баланса по международным стандартам состоит в расположении статей активов и пассивов в порядке убывания их ликвидности в отличие от принятой в РБ, где все обстоит наоборот (таблица 5).

Таблица 5 — Формат расчётного баланса на 2012г. В тыс. у.е.

Бддс бдр бкв

Панов Максим. Директор Consulting MAXIMA.
Статья опубликована в журнале «Консультант» № 7, апрель 2012.

Сегодня стало модным говорить о бюджетном управлении. Оно повышает эффективность управления ресурсами предприятия, что позволяет последнему добиваться выполнения своих целей. Что стоит за этими словами и почему на деле бюджетное управления способно справиться с данной задачей? Часто компании просто адаптируют бухгалтерские формы, это называя бюджетным управлением. Многие компании занимаются только планированием бюджетов (т.е. бюджетированием), не отслеживая их исполнение, план-факт анализ не производится. В большинстве компаний отстраивающих систему бюджетного управления, разрабатывается только бюджет доходов и расходов (БДР), управление деньгами не производится — бюджет движения денежных средств (БДДС) не составляется. Отсутствует систематическое управление задолженностью, запасами и другими активами и пассивами, которые отражаются в бюджете по балансовому листу (ББЛ). Между тем, только наличие БДР, БДДС и ББЛ вместе позволяет говорить о том, что бюджетная модель компании и система бюджетного управления сформирована правильно.

Главный принцип бюджетной модели — полнота содержащихся в ней данных.

Основные принципы бюджетирования говорят нам о том, что бюджетная модель должна по возможности включать все основные показатели, которые характеризуют деятельность компании. Только в этом случае модель будет считаться полной. В бюджетной модели должны присутствовать все основные управленческие бюджеты БДР, БДДС и ББЛ, только в этом случае система бюджетного управления будет целостной. Почему так важно, чтобы эти бюджеты формировались? Во-первых они друг с другом связаны и каждый из них предоставляет уникальную информацию для принятия решений. Во-вторых эти три бюджета, по сути три координаты, в рамках которых описывается бизнес любой компании. Руководитель ЦФО должен планировать и отвечать за исполнение показателей входящих в каждый из бюджетов.


Рис. 1. Бюджетная система координат — БДР, БДДС и ББЛ.

Бюджетная модель и бюджет доходов и расходов (БДР).

Возьмём для примера отдел продаж. За что он отвечает? В натуральном измерении за количество проданной продукции, в стоимостном за доход. Но на самом деле помимо объёма и стоимости продаж, данное подразделение должно отвечать за дебиторскую задолженность и поступление денежных средств. В БДР нет ни денег, ни задолженности, оперируя только им невозможно построить полную и целостную бюджетную модель. Если составляется только БДР, то руководитель ЦФО может отвечать только за показатели в сфере начислений и прибыли. Для нашего с вами примера, таким показателем будет выручка от реализации продукции, руководителя отдела продаж.

В одной компании мне довелось наблюдать последствия неграмотного управления в этой сфере. В организацию на должность менеджера по продажам, пригласили молодого и предприимчивого менеджера, поставили цель – «продавай любой ценой!» Через несколько недель запасы готовой продукции на складе исчезли. Генеральный директор обрадовался, удалось сильно увеличить прибыль. Он уже подумал о сумме бонуса по итогам квартала. Но из бухгалтерии прилетело «письмо счастья» в котором говорилось, что денег на закупку производственных материалов нет, а поставщики отказываются предоставлять товарный кредит, так как кредиторская задолженность очень большая. Генеральный директор был в недоумении, как же так, прибыль есть, а компания не может расплатиться по долгам? Были приглашены консультанты, собственными силами на этот вопрос компания ответить не могла.

Компания не планировала движение денежных средств, не отслеживала дебиторскую задолженность. Отсутствовал руководитель ответственный за данные показатели, поэтому наступил кризис платёжеспособности. В принципе, канонический пример неграмотного финансового управления, компания занималась только начислениями и оценивала результат по прибыли, а не по деньгам, в результате возник кассовый разрыв.

В результате оказалось, что новый предприимчивый менеджер распродал все запасы продукции, предоставляя покупателям товар с отсрочкой платежа в месяц. Только ему выдали премию, он ведь делал как ему сказали «продавай любой ценой», бухгалтерия выдавала деньги по факту продажи (по начислениям), а не по факту поступления денежных средств. Остальные менеджеры сидели без работы.

Консультанты наладили взаимодействие с покупателем, оказалось, что он может пойти навстречу и оплатить продукцию раньше оговоренного срока. Была разработана система бюджетного управления, которая включала как БДР, так и БДДС с ББЛ.

В 70-ых годах прошлого века, с неграмотным управлением в этой сфере столкнулись западные компании. они показывали высокие прибыли, начисляли дивиденды, когда их приходили получать акционеры, денег на выплату не было. Акционеры шли в суд и компанию признавали техническим банкротом. Техническое банкротство, это когда компания эффективна – присутствует прибыль, но не результативна, нет денег, банки не готовы предоставить кредит, компания не может расплатиться по своим обязательствам. Поэтому пришли к выводу, если прибыль есть, а компании признаются банкротом, прибыль не является конечным результатом деятельности компании. Таким результатом может быть только деньги. Отсюда присутствует необходимость создания трёх управленческих бюджетов вместе. Подробнее о соотношении прибыли и денег можно прочесть в моей статье: Деньги и прибыль, о различиях и отношении собственника.

Бюджетная модель и бюджет движения денежных средств (БДДС)

Бывают ситуации, когда компания составляет только БДДС, забывая о начислениях (БДР) и активах с пассивами (ББЛ). В этом случае она так же не имеет возможности адекватно оценить бизнес ситуацию, так как пытается управлять экономикой компании кассовым методом. Это опасно, так как деньги полученные, это деньги ещё не заработанные. Заработанное, это прибыль, она отражается в БДР, полученное – деньги в БДДС. Они не равны, покупатель может быть должен компании (возникает аванс выданный и дебиторская задолженность), или компания может быть должна своему покупателю (возникает аванс полученный и обязательства в виде кредиторской задолженности). Задолженности в свою очередь можно увидеть только в ББЛ. Поэтому для целостного управления компанией одного бюджета движения денежных средств оказывается недостаточно.

Многие руководители хотят доходы признавать только тогда, когда пришли деньги, а расходы, только в момент осуществления платежей. Однако в этом случае задолженности мы не видим, соответственно теряется часть важной управленческой информации.

Некоторые компании желающие упростить ситуацию, переходят на кассовый метод, но по факту оказывается, что это не выход, а тупик. На одной из конференций я выступал с докладом, тема очень простая – «Чем кассовый метод отличается от метода начислений». После этого подходили генеральные директора и собственники, благодарили, при этом говоря – «Спасибо! Десять лет в бизнесе, но даже не подозревали, что так нельзя считать».

На отдельных рынках компания получает основные средства в начале года, а затем потоки практически равны нулю, но присутствует обслуживание обязательств. Одним из таких, является рынок фитнес услуг. В одном из Фитнес клубов, произошла следующая история. Компания в сентябре продаёт абонементы на посещение до конца года. После этого обслуживает своих клиентов до конца года, после чего вновь продаёт абонементы и т.д. Так как 90% продаж клуба приходится на физических лиц, дебиторская задолженность отсутствует, зато присутствуют обязательства по обслуживанию. Собственником поставлена одна задача — «зарабатывать деньги. «

Сентябрь.
Вложились в рекламу (20 тыс. $). Оплачиваем труд менеджеров (20 тыс. $) и аренду помещений (20 тыс. $). Нагрузки на тренажёры не было, обслуживать не нужно. Расходы за месяц составили 60 тыс. $. Продали на сумму 240 тыс. $. В результате компания заработала 190 тыс. $. Собственник похвалил управляющего и вывел деньги из бизнеса.

Октябрь.
Снова вложились в рекламу (20 тыс. $). Оплачиваем труд менеджеров и тренеров (40 тыс. $). Несём расходы на аренду помещений (20 тыс. $). Пошла нагрузка на тренажёры, затраты на обслуживание (10 тыс. $). Расходы за месяц составили 90 тыс. $. Продали на сумму 150 тыс. $. В результате компания заработала 60 тыс. $. Собственник ещё раз похвалил управляющего, но посетовал на то, что поток денег уменьшился, вывел деньги из бизнеса.

Ноябрь.
Несём те же самые расходы за месяц (90 тыс. $). Однако продали только на сумму 40 тыс. $. все кто хотел купить абонемент, уже купили. В результате у компании возник убыток в 50 тыс. $. Управляющий идёт к собственнику и просит денег на зарплату и аренду. Собственник говорит, это будет единственный месяц, когда я даю деньги, я же создавал компанию не для того, чтобы вам платить, а чтобы вы мне приносили деньги. Если ещё раз такое повторится, всех уволю.

Декабрь.
Компания не вкладывается в рекламу, потому, что управляющий понимает, в декабре всё равно никто ничего не купит (опускаются руки от воспоминаний об увольнении при отсутствии золотого парашюта). Несём остальные расходы (70 тыс. $). Компания ничего не продаёт. Убыток 70 тыс. $. Собственник нанял специалистов по маркетингу, они порекомендовали продавать, продавать и продавать, т.е. нужно, чтобы продажи были постоянно. На мой вопрос, как же так, ведь вместимость зала ограничена, местное население тоже. Это неправильно, потому, что денежный поток в сентябре, это ещё не заработанные деньги. Мы получили авансовые платежи в счёт будущих услуг, возникает кредиторская задолженность – наши обязательства. Это не доход, это всего лишь поступившие деньги и вынимать их из бизнеса нельзя. Поэтому не всё, что пришло на счёт, это заработанное.

Оценивать эффективность работы компании необходимо по итогам периода, когда обязательства выполнены, это будет целевой уровень. В случае с нашим примером, таким будет значение нарастающим итогом с сентября до конца декабря месяца. Оказывается, фитнес клуб 4 месяца своей работы, был вполне успешным заведением и заработал собственнику 120 тыс. $. Поэтому поступления, должны всегда сопровождаться описанием обязательств. Для того, чтобы рассчитать обязательства необходимо можно было вывести норматив на содержание одного посетителя и сравнивать их с поступлениями за период. Также, необходимо определить длительность этих обязательств. И деньги из компании можно вывести только после того, как все обязательства выполнены, вот тогда заработанное равно деньгам на счёте. Таблица ниже иллюстрирует соотношение обоих методов на продолжительности в четыре месяца (длительность реализации обязательств). Такие обязательства в обязательном порядке нужно планировать как в БДР (расходы), так и в ББЛ (в пассивах).


Рис. 2. Пример работы фитнес-центра.

Правильным будет подход, при котором доход признаётся в момент осуществления продажи, несмотря на фактический срок оплаты, а расходом, является момент покупки, несмотря на фактический срок выбытия денежных средств. В этом случае, три бюджета (БДР, БДДС и ББЛ) связаны друг с другом и бюджетная модель получится непротиворечивой и целостной. О том как сформировать БДДС, можно прочесть в моей статье: Роль бюджета движения денежных средств в бюджетном управлении и казначействе.

Бюджетная модель и бюджет по балансовому листу (ББЛ)

Какой отчёт, является основным у бухгалтера? Отчёт по балансовому листу (баланс). Во многих компаниях, где Главный бухгалтер совмещает должность с Финансовым директором, бюджетное управление идёт по пути меньшего сопротивления и разрабатывается только ББЛ, следующими на очереди отчёт о прибылях и убытках и отчёт о движении денежных средств. Но развивая бюджетирование и бюджетное управления на основании финансовой отчётности, хорошего результата ожидать не приходится. Сами формы БДР, БДДС и ББЛ, это вершина айсберга. Ниже это структура бюджетов, справочники, документация и бюджетный процесс. По ББЛ в свою очередь невозможно производить управление компанией, так как это фотография активов и пассивов на определённую дату, нет ни начислений, ни поступлений с выплатами, есть только остатки ДДС. Эффективную и результативную компанию, таким образом построить нельзя. ББЛ полезен для использования только в дополнение к двум остальным управленческим бюджетам.

Какое подразделение, какой бюджет курирует?

Система бюджетного управления, всегда должна описываться в трёх координатах. Со стороны финансовой дирекции каждую из координат курирует своё подразделение:
• Планово-экономический отдел курирует Бюджет доходов и расходов.
• Финансовый отдел курирует Бюджет движения денежных средств.
• Бухгалтерия курирует Бюджет по балансовому листу.

Кроме бюджетной модели, каждое из подразделений курирует свою часть бюджетного процесса, помогает ЦФО производить планирование бюджетных показателей входящих в каждый бюджет и контролирует правильность расчёта этих показателей на основе единых методик.

Соединяя таким образом структуру бюджетов, мы попутно интегрируем все подразделения Финансовой дирекции в единый бюджетный процесс. Несмотря на различия в идеологии каждого подразделения (читай статью, М. Панов. Борьба идеологий внутри компании, стратегические и оперативные подразделения) у них появится много общего в рамках бюджетного управления и регулярной деятельности (например справочники элементов и статей затрат, методики планирования и учёта и т.д.)

Распределение ответственности ЦФО по трём координатам.

При определении ответственности центров финансовой ответственности (ЦФО) за бюджетные показатели, важно чтобы руководители ЦФО нашли своё место в каждом из бюджетов. Возвращаясь к первому примеру с менеджером по продажам, нужно сказать, что данный менеджер должен был отвечать за доход, поступления и дебиторскую задолженность. Следующая таблица классифицирует основные характеристики трёх управленческих бюджетов, в рамках которых должны определяться показатели каждого ЦФО.


Рис. 3. Таблица трёх координат бюджетной системы.

В итоге, необходимо добиться того, чтобы все ЦФО нашли своё отражение в ответственности за финансовый результат.

Выводы

В интернете у поисковиков есть специализированные сервисы, которые позволяют оценить, какое количество запросов вводилось пользователями по определённому ключевому слову (или словосочетанию). Так, например, ежемесячно бюджет доходов и расходов ищут около 20 тысяч человек, бюджет движения денежных средств 6 тысяч человек, а бюджет по балансовому листу, всего 300 человек.

Это же подтверждается практикой разработки систем бюджетного управления на российских предприятиях, составляется один БДР, редко БДДС (около 50% компаний), и практически никогда ББЛ (только 10% российских компаний). Но тогда целостной картинки не получается, компания отказывает себе в том, чтобы видеть мир объёмно, ведь необходима совокупность всех управленческих бюджетов вместе, чтобы описать деятельность компании системно. Как консультант, я стараюсь следовать правилу целостности бюджетной модели, предложенные в статье примеры и подходы к управлению, помогут вам при построении цельной системы бюджетного управления.

Дополнительно:

Если вам понравилась статья, пожалуйста, кликните кнопку «Мне нравится» в вашей социальной сети:

Тема 5: Бюджетное управление и основные принципы его организации в торговле

1) Сущность, функции и принципы бюджетирования.

2) Основные этапы построения системы бюджетирования.

3) Операционный бюджет предприятия, его задачи и структура.

4) Финансовый бюджет предприятия, его задачи и структура.

5) Понятие жёсткого и гибкого бюджета.

1.

В настоящее время разработана эффективная система управления предприятием на основе бюджетирования. В узком смысле бюджетирование — это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств, БДДС); о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов, БДР); бухгалтерского баланса (прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу, ББЛ).

В расширенном смысле бюджетирование — это технология финансового планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства, бюджета закупок и т.д.), представляющих собой, по сути дела, совокупность планов хозяйственной деятельности предприятия.

Наконец, в широком смысле бюджетирование — это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В таких рамках выполняются: планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.

Бюджетирование в западной управленческой практике является составляющей метода «управления по отклонениям». Управление по отклонениям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основе анализа причин отклонений фактических показателей от плановых.

Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) – это трехстадийная методика управления ресурсами организации, включающая: составление плана (бюджета); определение фактических показателей; определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа.

Бюджет – это план деятельности фирмы, центров ответственности, составленный как в натуральных, так и в денежных единицах для целей управления расходами, доходами и ликвидностью. Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния фирмы и принятия корректирующих управленческих решений.

Бюджетирование позволяет руководству предварительно оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить направления развития и избежать кризиса. Сравнение фактических данных с бюджетными (план-фактный контроль) указывает области, куда необходимо направить внимание руководителей и необходимые управленческие действия.

Бюджетирование должно выполнять следующие функции:

v планирование операций обеспечивающих достижение целей фирмы;

v координация различных видов деятельности и отдельных подразделений фирмы, согласование интересов отдельных работников и групп по фирме в целом;

v стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

v план-фактный контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины;

v является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями;

v используется как средство для обучения менеджеров;

v выявление потребности в денежных ресурсах и оптимизация денежных потоков.

Формирование бюджетов предполагает участие в этом процессе специалистов различных служб: экономистов, маркетологов, финансистов и др.

Составление бюджетов может осуществляться различными способами:

в) по итерационной схеме – наиболее приемлемый способ, когда сверху спускаются

целевые финансовые показатели, а затем формируется по схеме снизу вверх вся

система бюджетов предприятия. Далее бюджеты анализируют на соответствие их поставленным руководством целевым показателям. Если желаемое значение целевых показателей достигается, то бюджет представляется на утверждение руководителю, и после утверждения он становится обязательным для исполнения и контроля. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии.

Основные принципы бюджетирования:

Ø гибкость – это постоянная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

Ø непрерывность – это скользящий характер планирования;

Ø коммуникативность – это координация и интеграция усилий всех участников процесса бюджетирования;

Ø итеративность – это творческий характер и неоднократность проработки уже составленных пунктов плана;

Бюджет разрабатывается на год с разбивкой по кварталам, месяцам, декадам на основе непрерывного планирования.

2.

Основные этапы построения системы бюджетирования:

I. определение значений ключевых показателей;

II. составление главного бюджета фирмы;

III. финансовое структурирование (выделение центров ответственности);

IV. информационное структурирование;

V. распределение функций бюджетного планирования;

VI. построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов;

VII. анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.

Рассмотрим кратко содержание каждого этапа.

I. Ключевые показатели утверждаются, как правило, советом директоров. К системе ключевых показателей относятся:

— годовая выручка от реализации (То);

— средний уровень наценки;

— средний уровень издержек в % от выручки;

— средний уровень чистой прибыли в % к То;

— средняя величина задействованного капитала;

— соотношение величин собственного и заёмного капитала;

— производительность труда одного сотрудника как отношение величины выручки к численности сотрудников.

II. Главный бюджет фирмы включает в себя операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает функциональные бюджеты и бюджет доходов и расходов.

Финансовый бюджет включает: 1) бюджет движения денежных средств;

2) бюджет капитальных вложений (бюджет кредитования); 3) прогнозный баланс.

III. На данном этапе в организационной структуре фирмы выделяют центры финансовой ответственности, которые могут быть 2-ух типов:

1) влияющие на прибыльность (это центры дохода, затрат, прибыли);

2) влияющие на платёжеспособность (это центры ответственные за поступление средств, и их расходование – центр инвестиций).

Центр ответственности (ЦО) – это структурное подразделение предприятия, ответственное за достижение того или иного финансового показателя.

Целью организации учёта по центрам ответственности является обобщение (регистрация, накопление, отражение, анализ, предоставление) информации о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности, чтобы возникающее отклонение можно было отнести на конкретное лицо.

Детализация учёта по центрам ответственности позволяет отслеживать потоки денежных средств, контролировать источники доходов и расходов, и принимать обоснованные управленческие решения.

Деление предприятия на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим требованиям:

q центры ответственности следует увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

q во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо;

q для каждого центра ответственности должен быть определён показатель для измерения объёма деятельности и указана база для распределения затрат;

q необходимо чётко определить сферу полномочий и ответственности руководителя каждого центра ответственности;

q для каждого центра ответственности необходимо установить формы и сроки предоставления внутренней отчётности;

q руководители центров ответственности должны принимать участие в проведении анализа работы центра за прошедший период и в составлении планов на предстоящий период;

q необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителя соответствующего центра ответственности.

Решающее влияние на создание ЦО оказывают производственная и организационная структуры предприятия. Производственная структура фирмы показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру служб, отделов, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления. Организационная структура любой организации официально находит свое отражение в штатном расписании. Она обеспечивает согласованность действий подразделений по выполнению основных задач и целей организации. В рамках организационной структуры можно выделить следующие формы организации управления:

1. линейная – имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев организации строго определенным вышестоящим звеньям;

2. функциональная – вышестоящее звено руководит всеми или частью нижестоящих звеньев, но только в пределах одной функции;

3. линейно-функциональная – линейные подразделения занимаются основной деятельностью по реализации товаров, а функциональные подразделения оказывают услуги основным;

4. матричная – широкая сеть горизонтальных связей и многочисленные пересечения их с вертикалью, образующиеся в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Построение ЦО в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты работы каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности торговой организации. Выделяют следующие виды центров ответственности:

центры затрат – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления;

центры продаж (дохода) – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают только за выручку (например, отдел продаж, склад-магазин и др.). В качестве критериев оценки работы центра продаж, в зависимости от стратегии фирмы, могут быть:

— выручка; объём продаж в натуральном выражении; доля рынка; число клиентов;

— цена; торговая надбавка;

центры прибыли – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают за затраты, доходы и прибыль. В таких центрах прибыль, как разница между доходами и расходами, является основным контролируемым показателем. В качестве центра прибыли может выступать предприятие, находящееся на внутреннем хозрасчёте, входящее в состав ОАО и т.д. Руководитель центра прибыли контролирует цены, объём продаж, издержки.

Центры инвестиций – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала и доходности инвестиций. Оценочными показателями могут быть: срок окупаемости, рентабельность инвестиций, и другие.

По функциям, выполняемым центрами ответственности, их подразделяют на:

Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством и реализацией товаров, их затраты напрямую списываются на себестоимость реализации . К ним относятся секции, отделы, бригады.

Вспомогательные центры ответственности выполняют функции обслуживания основных центров. Затраты этих центров (канцелярия, бухгалтерия) сначала распределяют по основным центрам ответственности, а потом в составе суммарных издержек основных центров списывают на себестоимость реализованных товаров.

IV. На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по центрам ответственности и разрабатываются схемы их консолидации в основные бюджетные фирмы: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Кроме показателей, установленных в бюджетах по каждому центру ответственности, выделяют статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других центров ответственности (например, транспортные расходы).

V. На данном этапе руководители центров финансовой ответственности представляют в финансовый отдел информацию (по их прогнозам) о значениях ключевых показателей, установленных для их центра. При этом горизонт планирования статей бюджета не должен превышать одного месяца. Задачами финансового отдела на данном этапе являются:

§ проконтролировать процесс сбора информации у руководителей подразделений;

§ провести консолидацию собранной информации с учётом схемы информационного структурирования (смотри IV этап);

§ осуществить деление расходов на переменные и постоянные;

§ разработать систему нормативных показателей и установить их значение;

§ увязать полученные от руководителей центров ответственности данные с плановыми значениями ключевых показателей.

VI. Финансовый отдел несёт ответственность за составление проектов бюджета, за своевременный сбор информации, своевременное предоставление главного бюджета и бюджетов центров ответственности в бюджетный комитет.

В случае выявления неблагоприятных моментов, мешающих выполнению бюджетов, финансовый отдел должен своевременно разработать меры по их устранению.

Руководители центров ответственности несут персональную материальную ответственность за невыполнение существенных бюджетных показателей, за несвоевременную подачу информации в финансовый отдел о планах подразделения.

VII. На данном этапе осуществляют анализ отклонения по всем статьям бюджета, по каждому центру ответственности с целью выявления причин невыполнения плана по прибыли.

3.

Главный или общий бюджет фирмы представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы на определённый период. Он состоит из операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет отражает планируемые операции на предстоящий год, квартал, месяц для сегмента или отдельной функции фирмы. Операционный бюджет торговой организации может включать в себя следующие функциональные бюджеты:

1. бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объем продаж по видам товаров и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;

2. бюджет товарных запасов отражает минимально допустимый уровень запасов товаров, подлежащих продаже на протяжении бюджетного периода;

3. бюджет закупок товаров регулирует помесячный и поквартальный объем закупок товаров для их последующей продажи, составляется на основе бюджета продаж и бюджета товарных запасов;

4. бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода;

5. бюджет коммерческих расходов включает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные расходы и прочие расходы по реализации товаров;

6. бюджет прочих накладных расходов дает информацию о прочих расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за пользование кредитом и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

Определение набора операционных бюджетов сугубо внутреннее дело самой организации. Главный смысл операционных бюджетов состоит в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц в стоимостные показатели.

Конечная цель разработки операционного бюджета – это разработка прогнозного бюджета прибыли и убытков (бюджета доходов и расходов).

Разработка операционного бюджета начинается с формирования бюджета продаж, то есть с определения планируемого товарооборота. Планирование товарооборота предполагает исследование рынка, определение динамики спроса с учётом сезонных колебаний и других факторов. Основным источником информации при составлении бюджета продаж являются данные отдела маркетинга или коммерческого отдела. При этом используется 2 метода планирования объёма продаж:

1) статистический прогноз (на основе анализа статистической информации о динамике продаж за ряд лет);

2) экспертная оценка на основе сбора мнений руководителей и персонала отдела продаж.

После установления планируемого объёма продаж разрабатывается бюджет запасов и закупок товаров. Бюджет товарных запасов представляет собой расчёт потребности торгового предприятия в товарных ресурсах и разработку мероприятий по организации их закупок в необходимых размерах.

ТЗнач. + ЗАКУПКА ТОВАРОВ = То + ТЗкон.

Товарные запасы планируются и учитываются в абсолютных и относительных показателях. Относительным показателем, который позволяет определить степень соответствия товарного запаса потребностям развития товарооборота, является уровень товарных запасов:

Ут.з. = ТЗна дату / То однодн. (в днях)

Рассчитывают также показатель товарооборачиваемости:

Одн. = ТЗср. / То однодн.

Общая потребность в товарных ресурсах и необходимый объём закупок товаров определяется исходя, из балансовой формулы розничного товарооборота:

(ТЗнач. + ЗАКУПКА ТОВАРОВ = То + ТЗкон.).

Затем составляется бюджет закупок товаров, который будет иметь вид:

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о