Антикризисное управление менеджмент



Содержание страницы

9.Антикризисное управление в банке.

Развитие каждой банковской системы необратимо сталкивается с проблемой выхода их кризисного состояния. Задачей антикризисного менеджмента является минимизировать негативный эффект воздействия кризиса на социально-экономический объект управления, а также максимизировать его полезный результат.

Особое значение в организации кризис-менеджмента является диагностика кризиса. Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются анализ финансового состояния банка и его прогноз на предстоящий период, своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций, мониторинг внешней и внутренней среды банка и прогноз ее развития.

В целях своевременной диагностики банковского кризиса, прежде всего, осуществляется мониторинг внешних и внутренних условий деятельности банка (выявление, анализ и прогнозирование). С этой целью осуществляются сбор и обработка информации, формирование и накопление баз данных, анализ информации, оценка факторов кризиса. При этом необходимо уделить особое внимание быстроте, полноте, корректности проведенной работы.

Также для диагностики потенциальных кризисов следует провести экспертное оценивание некоторых характерных показателей. Экспертный анализ можно расширить в зависимости от конкретной ситуации и других факторов, весомых с точки зрения риска. При анализе кризисных явлений характерными являются: финансово-экономические показатели, оценка действий руководства и сотрудников, другие показатели. Результаты экспертного оценивания оформляются в виде аналитической записки, справки, прогноза или рекомендаций. На следующем этапе эти материалы могут использоваться в качестве исходных данных для выработки стратегии преодоления кризиса.

Антикризисное управление в банке должно иметь место не только тогда, когда кризис уже наступил (в этом случае оно окажется скорее всего запоздалым), а начинаться и продолжаться с первых дней его существования, постоянно и всегда.

Для этого должны профессионально и результативно применяться методы превентивного (упреждающего) антикризисного управления. Оно включает в себя следующие методы:

1) Антикризисный мониторинг. На постоянной основе внешней и внутренней среды объекта с целью раннего обнаружения формирующихся угроз кризиса.

2) Анализ внутренней подверженности (уязвимости) объекта кризису с выделением при возможности соответствующих индикаторов. Обычно в качестве последних применительно к конкретному банку выделяют такие:

· специализированный подразделения банка не способны действовать сообща и видеть складывающуюся ситуацию и положение банка в целом;

· служащие банка склонны уделять больше внимания внутренней обстановке в организации, чем внешней среде, при этом соперничество с внутренними конкурентами доминирует над внешними;

· нежелание или неспособность банка проводить изменения;

· неспособность банка адекватно воспринимать и осознавать сигналы из внешней среды;

· готовность нарушать правила ради краткосрочных выгод.

3)Разработка антикризисных организационных стратегий, направленных на минимизацию внутренних рисков банка и укрепление безопасности:

· информирование коллег о кризисных ситуациях;

· наличие адекватной формальной структуры организации безопасности банка;

· комплексный, письменно зафиксированный и утвержденный набор норм и правил, ориентированных на решение проблем, связанных с безопасностью, которые определяют действия сотрудников и развивают культуру безопасности в банке;

· развитие у служащих банка адекватных убеждений, составляющих корпоративное отношение к безопасности;

· делегирование права принятия решений по определенному вопросу на самый нижний уровень организации, который обладает необходимыми навыками и компетентностью;

· обеспечение системы сдерживания и противовесов внутри банка;

· ответственность каждого сотрудника за каждую проблему;

· тренинг персонала для отработки действий в кризисных ситуациях и формирования навыков и культуры обеспечения безопасности;

· использование узкопрофильных специалистов при одновременном обеспечении контроля за их работой при помощи специалистов более широкого профиля.

Реализация данных стратегий поможет максимально повысить осознание служащими банка проблем безопасности и предотвратить кризисные ситуации.

4)Внутренний анализ и контроль. В структуре коммерческого банка желательно (для крупного банка обязательно) иметь, во-первых, отделы (группы), которые занимались бы анализом кредитного портфеля, уровня ликвидности, других показателей деятельности и финансовой устойчивости банка, включая маркетинговый анализ и стратегическое планирование. Во-вторых, отдел внутреннего аудита, призванный выполнять контрольно-аналитические функции.

При проведении внутреннего анализа необходимо исходить из того, что одним из основных условий стабильности работы банка является такой подбор клиентов и деловых партнеров, чтобы не допустить вовлечения банка в незаконные операции, в частности в «отмывание» незаконно или преступно нажитых денег.

5)Антикризисное планирование. Открытая фаза развития кризиса в банке, как правило, протекает очень быстро, и в это время происходят существенные изменения почти по всем направлениям деятельности банка. Одни мероприятия не влияют друг на друга, но другие — очень тесно связаны между собой, хотя и имеют различные последствия для деятельности банка. Если условия, последствия, механизм и последовательность реализации антикризисных мер не будут определены заранее, то результативность работы будет сильно зависеть от случайного стечения обстоятельств, резко возрастет вероятность появления серьезных просчетов в управлении.

Чтобы этого избежать, в рамках подготовительных антикризисных мер должен быть составлен документ или пакет документов, содержащих план (планы) антикризисного управления. План действий в чрезвычайных ситуациях может быть как общим, так и ориентированным на конкретную ситуацию.[3]

В плане действий, рассчитанным на чрезвычайные ситуации, должно содержаться описание возможных сценариев развития событий при наступлении непредвиденных обстоятельств и излагаться все необходимые аспекты работы банка с целью преодоления кризисной ситуации, а также регламентироваться деятельность всех его подразделений по части предупредительных и профилактических мероприятий. (см. Приложение 2)

6) Механизмы снижения рисков. События на финансовых рынках все чаще показывают, насколько уязвимы, могут быть гиганты банковской индустрии, несмотря на их кажущуюся прочность. По принятым во всем мире стандартам система защиты банков должна предусматривать три элемента:

· механизмы контроля рисков (риск-менеджмент);

· планы действий в чрезвычайных ситуациях с целью минимизации ущерба;

· меры с целью покрытия убытков.

Основная задача механизма контроля рисков — сформировать систему выявления и оценки рисков, также определить основные модели поведения для обеспечения их минимизации. Механизм контроля рисков чаще всего получает практическое воплощение в нескольких составляющих: в организационной структуре, в виде инструкций. К которыми должны руководствоваться все сотрудники банка в своей работе, в виде материальной инфраструктуры.

Выявление, оценкой и минимизацией рисков должны заниматься сотрудники и руководители всех подразделений банка. В крупных банках имеет смысл формирование специальной службы риск-менеджмента.

Специально выделенные риск-менеджеры должны:

· иметь четко определенные обязанности;

· иметь достаточные полномочия для принятия нужных решений;

· хорошо знать особенности бизнеса банка и обладать полной информацией о его положении на рынке;

· обеспечивать все подразделения и руководство банка точной, своевременной информацией в утвержденных формах и объемах.

В функции таких служб могло бы входить и создание планов действий на случаи кризисных ситуаций.

Службам риск-менеджмента следует добиваться того, чтобы финансовые риски банка постоянно отслеживались и находились в пределах утвержденных лимитов, полностью и своевременно отражались в управленческой информации.

Повышение безопасности банковского бизнеса. Помимо экономических угроз существуют прямые угрозы безопасности внутрибанковской сферы, связанные с функциональной деятельностью банков. Наиболее характерными приемами и способами совершения преступлений в банковской сфере являются махинации с невозвратом кредитов, мошенничество с ценными бумагами, прямое воровство, вовлечение банков в «отмывание» денег, получаемых от деятельности криминальных структур, международные финансовые преступления.

7)Привлечение независимых аудиторов. Важной может быть роль независимых аудиторов в предотвращении кризисного развития банка. Однако в России пока не стал инструментом. Способствующим своими рекомендациями обеспечению эффективной деятельности банков. Практика показывает, что аудит носит в России подтверждающий характер, на Западе — рекомендательный.

Антикризисное управление — 7 основных этапов антикризисного менеджмента + 3 совета как увеличить устойчивость предприятия в период кризиса

Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.

Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.

Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное — вовремя найти правильное решение!

Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании — антикризисном управлении.

Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден — значит вооружен»!

1. Что такое антикризисное управление и на что оно направлено

Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.

Антикризисное управление — процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.

Основные задачи такого управления:

  • профилактика негативных ситуаций на предприятии;
  • распознавание кризисов;
  • преодоление их последствий;
  • смягчения кризисных процессов.

Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.

Профилактическое направление включает в себя:

  • мониторинг деятельности компании;
  • своевременное выявление негативных процессов;
  • оценка работы подразделений фирмы;
  • разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.

Управление во время кризиса предполагает:

  • стабилизацию финансового состояния предприятия;
  • увеличение объема реализации продукции;
  • оптимизацию расходов компании;
  • повышение прибылей;
  • решение внутренних конфликтов.

2. Какие бывают методы антикризисного управления — 5 основных методов

Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное — не исключение.

Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.

Метод 1. Сокращение затрат

Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.

Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.

Пример

Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.

Наиболее важными считались:

  • системный экономический кризис;
  • перекупка части акций конкурентами;
  • внутренние конфликты;
  • снижение доверия потребителей.

Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.

На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.

Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.

Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.

Метод 2. Создание оптимальной отчетности

Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть управленческой отчетности, способной объективно отразить состояние дел компании.

За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.

Метод 3. Реорганизация структуры компании

Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.

Метод 4. Увеличение поступления денежных средств

Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.

Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.

Метод 5. Определение стратегии развития организации

Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.

Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.

Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:

  1. Всесторонняя диагностика фирмы;
  2. Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
  3. Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.

3. Как вывести предприятие из кризиса — 6 важных этапов

Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.

Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.

Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании — важнейшая составляющая антикризисного управления.

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Обычно снижение затрат проводить за счет:

  • снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
  • уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
  • сокращения оплаты труда;
  • регулирования ассортимента;
  • затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.

С помощью профессионального управленческого учета необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.

Этап 5. Оптимизация денежных потоков

Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

  • ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
  • формирование реестра платежей;
  • повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
  • скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
  • сокращение срока товарного кредита;
  • повышение продаж;
  • консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Одна из важных стадий антикризисного управления — реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Также используются:

  • рассрочка;
  • обмен задолженности на ценные бумаги;
  • списание долга.

4. Кто предоставляет услуги по антикризисному управлению — обзор ТОП-3 компаний

Антикризисное управление — процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.

Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением.

1) Навигатор-Консалт

Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка.

Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице:

Антикризисное управление менеджмент

Государственный Университет Управления

Новости:

БАКАЛАВРИАТ «МЕНЕДЖМЕНТ»

Программа «Антикризисное управление» — тот же менеджмент, плюс букет дополнительных возможностей!

236 баллов в 2017 г.- бюджет(обществознание, русс.яз., матем.), 125 баллов — договор, 190 т.р. в год очная форма.

Не набираете баллы на бюджет?
Сразу заключайте договор:
Бакалавриат, направление МЕНЕДЖМЕНТ,
программа
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Как выбрать
образовательную
программу

Антикризисное управление

как направление менеджмента

Что такое «антикризисное управление»?

Чему учим?

Среди широкого спектра предметов университетской программы рассмотрим некоторые наиболее интересные — «по специальности»

Наши выпускники

востребованность на рынке труда

В чем состоит работа менеджера по антикризисному управлению? И какие компании нуждаются в наших выпускниках?

Фотоальбом

7 причин поступать в ГУУ на «Антикризисное управление»

1. УСПЕШНОЕ ТРУДОУСТРОЙСТВО ВЫПУСКНИКОВ Наша специальность позволяет работать не только там, где указаны требования «антикризисное управление», но и там, где нужно просто управление – как производством, так и проектами, персоналом и так далее. В нашей программе хорошая экономическая составляющая, поэтому выпускники часто устраиваются на работу в аналитические, финансовые, плановые отделы предприятий. Студентов ГУУ начинают приглашать на стажировки еще во время обучения. Представители крупнейших российских и международных компаний посещают многочисленные мероприятия в университете, высылают письма на кафедры университета. Охотники за головами используют все возможности, чтобы первыми выбрать и привлечь самых талантливых и трудолюбивых студентов.

2. ВЫСОКОЕ КАЧЕСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ГУУ готовит специалистов в области управления уже 100 лет. Мы знаем как учить будущих руководителей! Наши преподаватели имеют ученые степени кандидатов и докторов наук, практический опыт работы на предприятиях, в банках и кампаниях. Они пишут книги и статьи, консультируют руководителей предприятий по вопросам управления.

Понятие антикризисного управления — Лекции — Антикризисное управление

Любые студенческие работы — ДОРОГО!

100 р бонус за первый заказ

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых популярных терминов в деловой жизни России. Сам термин антикризисное управление возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. При этом считается, что кризис некоторых предприятий — это нормальное явление рыночной экономики. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран.

В последнее время в нашей стране появилось огромное количество публикаций посвященных антикризисному управлению. В книгах по общему управлению финансами, антикризисному управлению отводят целые главы. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно особое место в управленческой теории практике.

В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других — управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего предприятия становится уже тяжелым, а перспектива банкротства — реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на преодолении кризиса.

Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге Справочник кризисного управляющего профессор Уткин Э.А. отмечает, что главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизме банкротства, и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Однако, по мнению большинства авторов, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда оно рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее приемлемым является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге Антикризисный менеджмент: Антикризисное управление — система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Антикризисное управление конфликтами — Лекции. Антикризисный менеджмент

Любые студенческие работы — ДОРОГО!

100 р бонус за первый заказ

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:

Стратегия предупреждения конфликтов — это стратегия управления, имеющая своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в трудовом коллективе, при которых возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.

Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.

Стратегия разрешения конфликтов — это стратегия управления, имеющая своей целью прекращение противоборства сторон в трудовом коллективе и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения (рис. 4).

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

Организационно-структурные методы управления конфликтом связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся:

• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил развитие;

• использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях — введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотделенческих совещаний и др.);

• установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив, и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений;

• разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

Рисунок 4 — Этапы управления конфликтом

К межличностным методам управления конфликтом относятся:

• уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу. В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, «уход» может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной;

• противоборство, конкуренция — это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.

В качестве примера этого метода можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Недостаток этого метода в подавлении инициативы, он создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.

В то же время этот метод разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества;

• приспособление к конфликтной ситуации, которое на деле означает подавление или сглаживание конфликта.

В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать так, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут, накапливаются, — и в конце концов это потенциальная возможность взрыва.

Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущие последствия. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения;

• разрешение конфликта через компромисс. Компромисс — это поведение при разрешении конфликта, когда умеренно учитываются интересы каждой из конфликтующих сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое таким образом решение является непроигрышным.

Способность к компромиссу — ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в данном случае скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом;

• разрешение конфликта через сотрудничество. Сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Здесь вместо положения «Я должен выиграть и поэтому я должен помешать тебе выиграть» — действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.

При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных методов. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. И знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о