Задачи антикризисное управление с решением



38. Задачи и методы антикризисного управления.

Антикризисное управление — совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкурентному предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.

Антикризисное управление направлено на диагностику и ликвидацию проблем хозяйственных субъектов.

Суть антикризисного управления: 1. кризисы можно предвидеть, ожидать; 2. кризисы можно в определённой мере предварять, ускорять, отодвигать; 3. к кризису нужно и можно готовиться; 4. кризис можно смягчить.

Важнейшая задача — ликвидация сбоев функционирования рыночного механизма, создание условий для преодоления кризисных явлений в деятельности предприятий.

Решается данная задача путем выработки и реализации методов государственного антикризисного регулирования.

К основным методам антикризисного управления относятся: — взаимозачет долгов; — государственная финансовая поддержка неплатежеспособных предприятий на безвозвратной или возвратной основе из бюджетов различных уровней, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов; — выработка оптимальной налоговой системы, которая будет содействовать привлечению инвестиций.

Всю совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам, можно разделить на две основные группы: процедуры предупреждения банкротства и ликвидационные процедуры.

К процедурам предупреждения банкротства относятся: досудебная санация; наблюдение; внешнее управление. Главная цель проведения процедур предотвращения банкротства — обеспечить вывод предприятия из кризиса и его платежеспособность.

Досудебная санация (оздоровление) — процедура, когда собственник предприятия, кредитор или другое заинтересованное лицо оказывает финансовую помощь предприятию должнику. Предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь.

Целью процедуры наблюдения является обеспечение сохранности имущества должника и проведение анализа финансового состояния должника. При осуществлении наблюдения устанавливается также наличие признаков фиктивного либо преднамеренного банкротства.

Под внешним управлением имуществом предприятия-должника понимается процедура, направленная на продолжение деятельности этого предприятия. Внешнее управление вводится решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора и осуществляется на основании передачи функций по управлению предприятием-должником арбитражному управляющему.

Таким образом, основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий-должников. Главная задача здесь — обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

Ликвидационные процедуры: 1. принудительная ликвидация предприятия‑должника по решению арбитражного суда; 2. добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

Ликвидация предприятий‑должников осуществляется в процессе конкурсного производства, при котором определяется ликвидируемое имущество должника (конкурсная масса), распределяемое между кредиторами в порядке очередности.

В отличие от предупредительных ликвидационные процедуры, безусловно, ведут к прекращению деятельности предприятий. Именно поэтому процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных предприятий.

Совокупность процедур предупреждения и ликвидации представляет собой банкротство в широком смысле слова.

Решение задачи: Антикризисное управление

Транскрипт

1 Решение задачи: Антикризисное управление ЗАДАНИЕ. Задание состоит из двух частей: Необходимо преобразовать исходный баланс предприятия по форме, представленной в табл.1. Значения группировок табл.1 следует использовать для расчета финансовых аналитических коэффициентов (табл.2). Аналитическая форма баланса Таблица 1 Актив 1 кв. 2 кв. кв. 4 кв. Пассив 1 кв. 2 кв. кв. 4 кв. Al — наиболее ликвидные А2 — быстро A — медленно А4 — трудно БАЛАНС П1 — наиболее срочные обязательства П2- краткосрочные ПЗ- долгосрочные П4- постоянные БАЛАНС Примечания: 1. Группа А1- все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги); группа А2 — дебиторская задолженность, платежи по которым ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты; A — статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, НДС, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более, или через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные ; А4 -статьи раздела I актива баланса — внеоборотные ; 2. П1- кредиторская задолженность; П2 — краткосрочные заемные средства и прочие краткосрочные ; ПЗ — статьи пассива баланса, включающие долгосрочные 1

2 кредиты и заемные средства, доходы будущих периодов, фонды потребления, резервы предстоящих расходов и платежей; П4 -статьи раздела пассива баланса «Капитал и резервы» (убытки организации вычитаются). По данным расчетов и их динамике сделать соответствующие выводы с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов организации относительно выполнения соотношений: А2 П2, АЗ ПЗ, А4 П4. Таблица 2. Расчет финансовых аналитических коэффициентов платежеспособности Коэффициенты и расчетные формулы На начало года На конец года Отклонение гр. гр Общий показатель ликвидности 2 4 L1 = (A A2 + 0.A) / (П П2 + 0,П) 1 2. Коэффициент абсолютной ликвидности L2 = А1 / (П1 + П2) > 0,2-0,7. Коэффициент «критической оценки» А1 L = (А1 + А2) / (П1 + П2) > 0,2-0,7 (необходимо), L> 1,5(желательно) 4. Коэффициент текущей ликвидности L4 = (А1+А2+АЗ) / (П1 + П2) 2(оптимально), П1+П2 L4=l (необходимо) 5. Коэффициент маневренности используемого капитала L5 = А / ((А1+А2+A)-(П1+П2)) о L5 — судят по динамике 6. Доля оборотных средств в активах L6 = (А1+А2+АЗ) / баланс, о L6 — судят по динамике 7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами L7 = (П4-А4) / (А1 + А2 + А), L7 0,l 8.1 Коэффициент восстановления платежеспособности L8 = (L4 ф + (6/t)*(L4 ф L4 н )) / L4 н, L8 1; L4 н = 2; t=12 мес. 8.2 Коэффициент утраты платежеспособности L8 = (L4 ф + (/t)*( L4 ф L4 н ))/ L4 н, L8 > П 1. Условие не выполняется на протяжение всего рассматриваемого периода, следовательно, наиболее срочные обязательства не покрываются наиболее ликвидными активами, что может привести к критической ситуации. 2) А 2 >> П 2. На протяжение всего рассматриваемого периода данное условие не выполняется, что говорит о том, что краткосрочные не покрываются быстро реализуемыми активами, что также негативно характеризует предприятие.

4 ) А >> П. Условие выполняется на протяжение всего рассматриваемого периода, следовательно, долгосрочные полностью покрываются медленно реализуемыми активами. Однако, нельзя использовать медленно для покрытия краткосрочных пассивов, так как они различаются по срокам погашения. 4) А 4 0,2-0,7 0,01 0,172 0,14. Коэффициент «критической оценки» А1 L = (А1 + А2) / (П1 + П2) > 0,2-0,7 0,16 0,46 0,0 (необходимо), L> 1,5(желательно) 4. Коэффициент текущей ликвидности L4 = (А1+А2+АЗ) / (П1 + П2) 2(оптимально), 1,26 1,64 0,8 П1+П2 L4=l (необходимо) 5. Коэффициент маневренности используемого капитала L5 = А / ((А1+А2+A)-(П1+П2)) о L5 — судят 4,26 1,84-2,42 по динамике 6. Доля оборотных средств в активах L6 = (А1+А2+АЗ) / баланс, о L6 — судят по 0,94 0,96 0,02 динамике 7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,20 0,9 0,18

5 L7 = (П4-А4) / (А1 + А2 + А), L7 0,l 8 Коэффициент утраты платежеспособности L8 = (L4 ф + (/t)*( L4 ф L4 н ))/ L4 н, L8 I agree.

Антикризисное управление — Коротков Э.М

(денежные потоки — дол.)

3. Ставка дисконтирования (%)

Допустим, что капиталовложения имели место в начале 1-го года, а денежные! потоки оцениваются на конец каждого года.

1. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 1998.

2. Привлечение капитала: Пособия Эрнст & Янг. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995.

3. Составление бизнес-плана: Пособия Эрнст & Янг. 2-е изд. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995.

4. Теория и практика антикризисного управления: Учебник/Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

5. Финансовое управление компанией/Под ред. Е.В. Кузнецовой. М.: Фонд «Правовая культура», 1995.

14. ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Проблематика. Имеет ли особенности технология антикризисного управления? Почему? В чем они проявляются? Какие существуют ограничения и критические факторы при разработке управленческих решений в антикризисном управлении? Какую роль играет современная техника в построении и реализации технологий антикризисного управления?

14.1. Понятие технологии антикризисного управления

Любое управление представляет собой процесс, т. е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

Но в рамках этого общего содержания процесса управления возможны различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности. В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности. Это и имеет название технологии управления, заключающейся в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Технология антикризисного управления — это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Онапредполагаеткакбольшуюисследовательско-аналитическую

работу, так и социально-организационую деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций, ролей и полномочий.

14.2. Общая технологическая схема процесса управления

в кризисной ситуации

Технологическая схема антикризисного управления состоит из восьми блоков (рис. 14.1). Они характеризуют возвратно-поступа- тельную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким образом, — оптимальный вариант выхода организации (предприятия) из кризисной ситуации (предполагаемой или уже разразившейся).

Блок 1. На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д.

Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр.

Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате’ управления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления являются специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социальнопсихологическая направленность деятельности.

Б ЛОК 2. Это второй этап в технологической схеме антикризисного управления. Здесь предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной

Рис. 14.1. Технологическаясхемаантикризисногоуправления

ситуации — поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется в свою очередь в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно-морфо- логический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей. (Общая последовательность подготовки управленческих решений по выводу фирмы из кризисной ситуации более подробно будет рассмотрена далее.)

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач. В противном случае выполнение мероприятий антикризисного управления пойдет по иной схеме, отличной от запланированной, а может быть станет невозможным.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

В случае когда исполнение решения не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматриваютпричины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения управленческого решения подготавливают новое с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

В случае если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т. е. в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. оно выполнено и получены

необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.

Если специалистами дается заключение о выполнении антикризисной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мероприятий по изменению статуса организации, в частности возможны признание ее банкротом и проведение мероприятий, связанных с реализацией процедур признания банкротства.

В случае же, когда антикризисная программа выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему антикризисного управления адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризисного характера.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в его стратегии. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних уровнях управления. Крах организаций, фирм или предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве.

2. Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

• задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления;

• изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;

• увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнить свои обязательств по поставкам;

• увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам;

• уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценение его акций, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т. д.

Настораживающими признаками являются также внеочередные проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.

14.3. Технологияразработкиуравленческихрешенийв антикризисномуправлении

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации — разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факто-ров, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие: 1. Категория проблем:

стандартные проблемы. Их решение требует четко следовать . определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в «сторону», и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки; • типовые проблемы. Они решаются на базе множества опреде-ленных, наперед заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачас-тую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;

• эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием. В настоящее время специалисты, занимающиеся антикризисным управлением, методически недостаточно хорошо подготовлены к решению стандартных и типовых проблем. Современный и тем более завтрашний менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Менеджер XXI в. постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому нужно его готовить сейчас, его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

2. Условия использования:

• квазистабильные, илиблагоприятныеусловия, когдапередспе циалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

• экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста тре буется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности, и от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

• кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситу ации, ведущие или могущие повести к срыву обычных пока-. зателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

Современный менеджер сейчас, как правило, подготовлен к деятельности в квазистабильных условиях. Но жизнь — это не ровная дорога, а постоянные испытания и непредвиденные проблемы. Святая обязанность менеджера уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он создает такое поле инноваций, которое должно позволить минимизировать ущерб от надвигающихся катаклизмов. Формирование антикризисного управления в контексте выбора инновационной политики становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а давать целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

3. Достаточность исходной информации:

• недостаточный объем исходной информации. Для решения по ставленной задачи необходимо найти или синтезировать ис ходную информацию, которая’ позволит добиться желаемой

В помощь студентам и аспирантам

В науке термин «управление» – элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и т.д.), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Существует множество различных видов управления: стратегическое, оперативное, персональное, государственное и т.д. Очевидно, что антикризисное управление необходимо отнести к одному из видов управления. Более того Айвазян и Кириченко отмечают, что «в литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления».

В России появление и широкое распространение термина «антикризисное управление» следует отнести к середине девяностых годов. Однако его содержание до сих пор расплывчато.

На ранних этапах становления научной дисциплины антикризисное управление ассоциировалось исключительно с отношениями несостоятельности (банкротства). В это время преобладала точка зрения, согласно которой под антикризисным управлением понималось управление в условиях наступившего кризиса с целью ликвидации предприятия, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

В одной из первых работ по данной проблематике впервые был введен термин «антикризисное управление» и обобщен отечественный опыт антикризисного управления (банкротства). Внедрение системы антикризисного управления предполагало изучение характера, тенденций и практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего обнаружения его признаков, путей и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление.

Такой подход к содержанию антикризисного управления был за креплен и в первом отечественном учебнике на эту тему под редакцией С.Г. Беляева и В.И. Кошкина «Теория и практика антикризисного управления», где антикризисное управление трактуется как совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Согласно данному подходу антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении.

По мере накопления знаний и опыта в этой сфере науки стала формироваться позиция, согласно которой антикризисное управле­ние должно иметь ярко выраженную функцию, направленную на пре­дотвращение банкротства предприятий. Ее суть заключается в том, что антикризисное управление следует начинать не с анализа балан­са предприятия за предшествующий или текущий периоды функ­ционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки кон­цепции и цели ее предполагаемой деятельности, формирования и поддержания на должном уровне стратегического потенциала, способно­го в течение длительного периода обеспечивать конкурентное преиму­щество предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Такой подход к антикризисному управлению означает, что оно должно априори опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, а в стратегическом плане — обес­печивать предприятию в течение длительного времени такое конку­рентное преимущество, которое позволит производить востребован­ную рынком продукцию и выручать достаточные денежные средства для оплаты всех его обязательств, возникающих при создании продук­ции и ее продажах. Подобной точки зрения придерживается и Градов А.П.. Он под антикризисным управлением понимает управление, «которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления».

Многие авторы считают, что понятие «антикризисное управле­ние» должно иметь расширеннную трактовку.

Уткин Э.А. дает следующее определение антикризисного управления. «Антикризисное управление — управление либо в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится».

Точка зрения Крыжановского В. Г. предполагает включение в содержание понятия «антикризисное управление» следующих элементов:

· предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

· анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

· бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

· разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией.

По мнению Короткова Э. М., «антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития».

Отдельно стоит выделить позицию Грязновой А.Г., согласно которой «антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Каждый из приведенных подходов к определению антикризисного управления можно оспорить. В частности, мы не можем согласиться с мнением, что антикризисное управление может применяться только к предприятию-должнику. Поскольку накопленные знания и опыт в теории управления предприятием свидетельствует о необходимости предварительного анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности.

Коротков Э. М. в своем определении не учитывает меры по предупреждению кризиса. Однако возросшее в последнее время число банкротств организаций в связи с Мировым финансовым кризисом, продемонстрировало неподготовленность предприятий к изменяющимся условиям внешнеэкономической конъюнктуры.

Точка зрения определения антикризисного управления только в рамках кризисного состояния также неполноценна. Данная трактовка ограничена, поскольку не учитывает таких элементов антикризисного управления, как предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии; анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития; бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия.

Расхождения с Грязновой А. Г. в понимании сущности антикризисного управления заключаются в том, что, по нашему мнению, предприятие при решении своих временных затруднений должно опираться не только на собственные ресурсы.

В западной литературе также существуют различные подходы к определению категории «антикризисный менеджмент». На Западе антикризисное управление ( crisis management ) чаще понимается как один из аспектов public relations . Само определение «антикризисное управление» в качестве самостоятельной отрасли управления многие связывают с отделением его от public relations. В этой связи нередко в описании, к примеру, функций антикризисного управления упор делается на коммуникативный аспект. Симур считает: «Коммуникации являются центральной функцией антикризисного управления».

Холл также говорит об эволюции антикризисного управления из public relations в самостоятельную науку.

Лаконичное определение антикризисного управления дает Паттерсон: «антикризисное управление – это программа действия, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации».

Митрофф определяет антикризисное управление как последовательную взаимозависимую оценку различных видов кризисов и сил, которые могут представлять угрозу для компании.

В этой связи, мы склоняемся к тому, чтобы ввести краткое определение антикризисного управления для целей настоящей работы. Оно основывается на определении Короткова Э. М., дополняя его.

Антикризисное управление – это целенаправленное воздействие на предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса с целью его локализации за конечный период времени, включающее меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

В широком смысле антикризисное управление — это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне эконо­мики под углом зрения противодействия кризису.

В узком смысле антикризисное управление — это система органи­зационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатеже­способности, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного уп­равления в узком смысле большое значение имеет установление фак­та финансовой несостоятельности предприятия. Официальное уста­новление такого факта регулируется законодательно.

Таким образом, в настоящее время под антикризисным управлением понимается целый комплекс мероприятий, характеризующихся системностью, взаимосвязанностью и взаимообусловленностью, направленных на поддержание непрерывности финансово-хозяйственной деятельности путем предотвращения, предвидения, своевременного устранения кризисных ситуаций и минимизаций их последствий.

Список литературы

1. Антиризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 14 с.

2. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2007. — с. 178-180.

3. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. М.: ЗАО. 2002. С.155.

4. Уткин Э.А., Панов В.В. Антикризисное управление. М.: Тандем: Экмос, 2000. С. 16.

2. Антикризисное управление риском

2. Антикризисное управление риском

В кризисных ситуациях рождается огромное количество рисков. Эти риски очень разнообразны по содержанию, величине возможных потерь и источнику проявления. В связи с этим возникает потребность в создании системы управления рисками с привлечением опытных «рискменеджеров», которые являются специалистами по управлению рисковых ситуаций.

Самым наглядным примером управления риском принято считать процесс выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми считаются решения, которые принимаются в условиях неопределенности, но при известной вероятности достижения результата. Целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности управленческих функций.

Управленческий риск исследуется целенаправленным процессом управления, у которого имеются организационные, экономические, информационные, временные, правовые и социальные параметры. Информационный аспект заключается в преобразовании информации об источниках и фактах неопределенности, информации об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в таких процессах, как производство и реализация продукции. Затем эта информация преобразуется в показатели уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска. Также мы получаем информацию и об отрицательном воздействии деятельности на социальные и экологические условия жизни.

Изучим функции и средства управления, которые характеризуют процесс управления риском. Поговорим о стадиях процесса выработки и реализации рисковых решений. Главенствующую роль в них занимает информационный анализ, который включает в себя работы по мониторингу внутренней и внешней среды, по предотвращению появления новых источников риска и изучению известных факторов. Также существует такое понятие, как диагностика ситуации. Она зависит от специфики задачи, которую предстоит решить, основной объем работы заключается в изучении причин, которые вызывают отклонения риска. Разработка вариантов решений как стадия процесса управления основывается на том, что для каждого варианта решений изучаются пределы вероятного отрицательного проявления риска. Стадия принятия решения содержит обоснования параметров допустимого риска и разработку системы ответственности.

И заключительной стадией, конечно, является организация и реализация. Ее основная задача – реализация рискрешения. Своевременный контроль отклонений параметров риска и корректировка часто имеют существенное значение.

Также существуют основные средства воздействия, используемые при управлении риском. Стратегия управления – это действия, направленные на обеспечение и изучение задач, функций и целей рискменеджера предприятия. Критерии выбора риск решения определяют границы правомерности в зависимости от объема продаж, размера затрат, инфляции и изменения цен. Выявление путей и средств минимизации рискпотерь. Сюда входит страхование и другие различные защиты от риска, которые в условиях антикризисного управления являются обязательными. И в конце осуществляется оценка эффективности достигнутого уровня потерь к затратам на управление риском.

Таким образом, можно сделать вывод, что оценка риска является частью оценки эффективности.

При управлении организациями возникают организационноуправленческие звенья. К ним относятся такие, как прогнозирование и экспертиза рисков, консультационные службы. Самым простым решением принято считать введение на предприятие должности рискового менеджера и создание органа, который координирует действия по управлению основными видами риска.

Невероятно большое значение в антикризисном менеджменте приобретает профессионализм в управлении рискситуциями. Часто уровень риска в большей степени зависит от восприятия ситуации менеджером, от его знаний, интуиции и опыта, нежели от развития рынка и экономики в целом.

Для успешного управления риском необходимо:

1) система информационного обеспечения, соответствующая мировым тенденция развития информационных технологий;

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о